zia

ziaahamadproduction

ارتباطات موثر

جزوه آموزشی 7

عنوان : ارتباطات سازمانی
مهارت ارتباطات در محیط مسلکی امروزی بیش از پیش به خاطر حجم روبه رشد و ارزش معلومات در نظام اجتماعی متغیر متداوم، مهم می باشد. سازمان ها نه تنها درعصر تکنولوژی و معلومات با ادغام نمودن موفقیت آمیز تکنولوژی های جدید ، با به کار بردن معلومات به طور موثر و آموختن اینکه چگونه به طور موثربا ذیدخل های خارجی و داخلی ارتباط برقرا کنیم، پابرجا می مانند  بلکه رشد نیز می کنند.

رسمی و غیر رسمی
ارتباطات درسازمان می تواند رسمی یا غیر رسمی باشند.
ارتباطات رسمی – زنجیره فرماندهی رسمی را دنبال می کند یا قسمتی ازارتباطات می باشد که مستلزم استفاده از زنجیره فرماندهی در سازمان می باشد. این کار در محدوده تنظیمات کاری سازمانی تعیین شده رخ می دهد.
ارتباطات غیر رسمی – ارتباطی است که به وسیله سلسله مراتب سازمان تعریف نمی شود. این کاردر برگیرنده  دو هدف می باشد(1) به کارمندان اجازه می دهد تا نیازهایشان را برای  تعاملات( ارتباطات) اجتماعی به دست آورند(2) می تواند اجراأت سازمان را با ایجاد کانالهای انتخابی و خیلی سریع و بسیار موثر بهبود دهد.

گریپ واین (تاک انگوری)یک شبکه ارتباطات سازمانی غیر رسمی می باشد که تقریباً در هر سازمانی فعال می باشد. این شبکه ارتباطات غیررسمی کانالی را برای مسایل فراهم می کند که برای کانالهای ارتباطات رسمی مناسب نمی باشند و مسایلی را شناسایی می نماید که کارمندان آنها را مهم و اضطراب آور می دانند. شبکه ارتباطات غیر رسمی نمی تواند از میان برداشته شود و شایعات به طور کلی نمی توانند از میان برداشته شوند. صرف ارتباطات باز و صادقانه با کارمندان می تواند تاثیر معلومات را  که از این شبکه( تاک انگوری) عبور کرده است، خنثی کند. سازمان باید قادر باشد تا از شبکه ارتباطات غیر رسمی( تاک انگوری) استفاده کند تا معلومات مهم را بخش و اشاعه نماید.

کا نالهای ارتباطات
ارتباطات در سازمان ها به سه جهت یا مسیر متفاوت حرکت می کنند.
1. ارتباطات عمودی – عمدتاً برای گزارش دهی معلومات ( برای مثال نتایج ، طرح ها)و به دست آوردن فیدبک( برای مثال: یک کارمند سروی انجام شده را خلاصه می کند و آن را در اختیار هیأت مدیره قرار می دهد) استفاده می شود.
ارتباطات به طرف پایین – ارتباط  مدیر با زیردستان، ارتباط مدیر اجرایی با همه مدیریت و کارمندان می باشد. هدف از این ارتباطات آگاه نمودن ، راهنمایی ، هماهنگی و ارزیابی کارمندان می باشد.
ارتباطات به طرف بالا – ارتباط کارمندان با مدیران می باشد – تا مدیران از احساسات کارمند و نیازمندی ها و منبع نظریه ها برای بهبود عملیات یا  اینکه چگونه کارها می توانند با ایجاد جود احترام و اعتماد، بهبود یابند، آگاهی پیدا کنند. مقدار ارتباطات به طرف پایین به وسیله فرهنگ سازمان تحت تاثیر قرار می گیرد. اعتماد، و کارمندان توانا، جریان به طرف بالا را افزایش می دهد و محیط های مکانیسمی و سلطه گونه جریان به طرف بالا را کاهش می دهد.
2. ارتباطات افقی – در میان کارمندان در سطح سازمانی یکسان، اتفاق می افتد( معمولاً در یک بخش یکسان، اما بعضی مواقع در بین بخش ها ) تا در وقت صرفه جویی کنیم و هماهنگی را تسهیل نماییم. بعضی مواقع به حیث" ارتباطات یکسان" شناخته می شود.                                                                                      
3. ارتباطات جانبی یا موربی – ساحه های کاری و سطوح سازمانی را به منظور کار آیی و سرعت تقسیم می کند. ایمیل، این ارتباطات را آسان می کند.



شبکه های ارتباطات
سه نوع شبکه ارتباطات سازمانی رایج  وجود دارد:
1.ارتباطات زنجیره ای : بر طبق زنجیره فرماندهی حرکت می کند هم به طرف بالا و هم به طرف پایین .
2. شبکه چرخه ای- ارتباطاتی را بیان می نماید که بین یک رئیس قوی و کاملاً خاص  با افراد دیگر در یک کار گروپی یا تیمی جریان دارد. همه اطلاعات از طریق رئیس گروپ به افراد دیگری در گروپ در داخل و خارج جریان دارد. روسا به حیث قطب گذرگاه ارتباطات می باشند.
3. شبکه کانالهای همه جانبه – ارتباطات به طور آزاد در بین همه اعضای تیم جریان دارد.
هیچ شبکه انفرادی برای همه موقعیت ها مناسب نمی باشد.

فن آوری ( تکنولوژی)معلومات سازمان ها را بواسطه روشی که اعضای سازمانی ارتباط برقرار می کنند ، معلومات را درمیان می گذارند و کارهایشان را انجام می دهند، تحت تاثیر قرار می دهد:
1.  فن آوری معلومات محدودیت های فاصله ای  و زمانی را از بین می برد. به کارمندان پراکنده شده و جدا از هم اجازه می دهد تا به طور نامحدودی با یکدیگر کار کنند.
2. زمینه را برای درمیان گذاشتن معلومات آماده می نماید.  کارآیی و اثر بخشی را افزایش می دهد.
3. تصمیم گیری و کار را ادغام می کند. معلومات و اشتراک کامل تر وبهتری برای تصمیم گیری فراهم می نماید.
4. مشکلات دسترسی مداوم به کارمندان را خلق می نماید. خط بین کار و زندگی شخصی را تیره می کند.

مزایای فن آوری معلومات شامل موارد ذیل می باشد:
توانایی نظارت به اجراأت تیمی و فردی را افزایش می دهد.
بر اساس معلومات کامل بیشتری تصمیم گیری بهتری دارید.
همکاری بیشتری به وجود می آید و معلومات در میان گذاشته می شوند.
دسترسی بیشتری به همکاران دارید.

فن آوری معلومات به وسیله سیستم های کامپیوتری شبکه ای توصیف می شوند که کامپیوترهای افراد را به همدیگر متصل می کنند تا یک شبکه سازمانی برای ارتباطات و درمیان گذاشتن معلومات ایجاد نمایند. این سیستم ها عبارت اند از:
ایمیل : انتقال فوری پیام های کتبی می باشد.
پیام فوری – تبادله ارتباطات در زمان واقعی ، گروپها را ملزم می کنند که به طور همزمان وارد یا داخل شبکه کامپیوتری شوند ( منظور چت کردن با یاهو ، جی میل،.......می باشد) و در این قسمت امنیت اطلاعات  از بین می رود.
نرم افزار پیام فوری درحال حاضر نرم افزاری مناسبی برای  استفاده در تجارت های مهم نمی باشد.
Voice Mail (میل صدایی) ، پیام صحبت شده را طی روش خاصی به وجود می آورد ، پیام را در شبکه انتقال می دهد ، پیام را درشبکه ذخیره می کند.
ماشین فکس – به انتقال اسناد شامل متن و گرافیک از طریق لاینهای تلفن معمولی  اجازه می دهد.
تبادله اطلاعات الکترونیکی – به تبادله اسناد تجارت استاندارد اجازه می دهد.
همایش از راه دور( تله کنفرانس) – انتقال همزمان پیام با استفاده از تلفن یا از نرم افزار ارتباطات گروهی ایمیل
ویدیو کنفرانس – اشتراک کنند گان می توانند همدیگر را ببینند.








 
نکاتی در مورد فرستادن ایمیل      
همیشه عنوان و موضوع ایمیل خود را پرکنید.
همیشه بیاد داشته باشید که از امو تیکون ( ترکیبی از چند نشانه و سمبول)و اختصارات در ارتباطات کاری یا تجارتی استفاده کنید.
واضح و مختصر بنویسید.
یک کا پی از ایمیل خود را به دیگران بفرستید اگر واقعاً آنها به این معلومات نیاز دارند
بالای ایمیل های که  خشم و عصبانیت دارید، قبل از اینکه آنها را بفرستید ، خوب فکر کنید.
     
 

نگرانی های اخلاقی در مورد استفاده از voice –mail ( میل صوتی) یا ایمیل
      
الزاماً خصوصی و محرمانه نیستند.
کارفرما به آنها دسترسی دارد.

مدیران باید به وضوح بگویند:
که آیا ارتباطات کنترول می شوند.
که پالیسی های کمپنی بالای استفاده از ایمیل یا اینترنت شخصی چیست.     

در ذیل انواع گوناگونی از سیستم های شبکه ای وجود دارد.
1. Intranet (اینترانت) شبکه داخلی می باشد که از تکنولوژی اینترنت استفاده می کند و فقط در دسترس کارمندان می باشد.
2. Extranet ( اکسترانت) شبکه داخلی می باشد که از تکنولوژی اینترنت استفاده می کند  و به استفاده کنندگان مجاز در داخل سازمان اجازه می دهد تا با افراد خارج از سازمان مانند مشتریان وفروشندگان / تهیه کنندگان ارتباط برقرار کنند.
3. قابلیت های بی سیم ( (wireless
وابسته به سیگنالهایی می باشد که از طریق هوا و فضا بدون تماس فیزیکی بر اساس سیگنالها با موج کوتاه ، ماهواره، موجهای رادیویی، یا اشعه های نوری مادون قرمز فرستاده می شود.
وسایل بی سیم مانند تلفنهای کوچک ، کامپیوترهای نوت بوک و دیگر وسایل جیبی.
کارمندان دیگر لازم نیست که برای برقراری ارتباط پشت میزشان بنشینند.
اینترنت بر اساس ارتباطات صوتی – به استفاده کنند گان اجازه می دهد تا با یکدیگر صحبت کنند.












 

مسایل ارتباطات کنونی
      

ارتباط داشتن، مساوی با داشتن نگرانیست.
کنترول نمودن سایتهای شکایات به حیث یک منبع با ارزش برای درون بینی خاص به داخل سازمان می باشد.
کارمند شکایت می کند.
مشتر ی شکایت می کند.
جواب دادن به سایتهای شکایات اینترنت
آنها را به حیث یک منبع با ارزشی از معلومات بدانید.
پیام ها را در سایت قرار دهید تا معلومات نادرست را تشریح کنید.
 بالای مشکلات ارایه شده در سایت اقدام کنید.
یک سایت شکایت را دایر نمایید.
به سایت شکایت عمومی نظارت خاص داشته باشید.
کنترول نمودن منابع دانش معلومات سازمان
پایگاه اطلاعاتی اینترنتی ایجاد نمایید تا کارمندان به آن دسترسی داشته باشند.
مجموعه ای از افراد کارورز و ماهر را برای گروپی از افراد که نگرانی و تخصص خود را درمیان می گذارند و با یکدیگر تبادله اطلاعات می کنند، به وجود آورید.      

 

ارتباطات و مدیریت دانش
      

دانش یک منبع مهم می باشد.
مدیران باید آگاهانه پایگاه دانش را کنترول کنند.
مدریت دانش در به وجود آوردن فرهنگ آموزش دخیل می باشد.
اعضای سازمان به طور منظم و سازمان یافته دانش را جمع آوری می کنند و با دیگران در میان می گذارد.


     

 

مدبرانه ارتباطات را تصحیح کنید.
      

از لغات و عبارات کلیشه ای ، بیم انگیز، یا رنجاندن اشخاص بر اساس تفاوتهایشان استفاده نکنید.
با این وجود، از کلمات و واژه هایی استفاده کنید که تا حد امکان ارتباطات را روشن سازد.     




01, 06, 2009
This publication was produced for review by the United States Agency for International Development.  It was prepared by BearingPoint, Inc.

پـــــروپوزل نــــــویســـــی


پـــــروپوزل نــــــویســـــی










usaid capacity development program
Contract Number: 306-c-00-07-00508-00
BearingPoint, Inc.
USAID/afghanistan



This report is made possible by the support of the American people through the United States Agency for International Development (USAID).  The contents of this report are the sole responsibility of BearingPoint, Inc. and do not necessarily reflect the views of USAID or the United States Government.


فهرست عناوین:

1.0    درک مدیریت پروژه و نقش پیشنهاد نویسی        2
2.0    عنوان : آمادگی قبل از نوشتن پیشنهاد        4
3.0    عنوان: بخشهای ضروری پیشنهاد        6
4.0    عنوان: نوشتن بخشهای پیشنهاد    8

   5.0            . نوشتن ضروریات اصلی پروژه11………………………………………………………مارچ2009

مدل 10: پیشنهاد نویسی


جزوه اول

درک مدیریت پروژه و نقش پیشنهاد نویسی

پیشنهاد نویسی یک پروسه ای است که بتنهای خود کافی نیست. این بخشی از پروسه برنامه ریزی است . بررسی جریان ضرورتها کمک شایان به پیشنهاد نویسی میکند. پیشنهاد رابطه ای است بین کسانی که درجستجوی پروژه است(نهاد های حکومتی و موسسات)  و کسانی که بودجه را تهیه میکنند مثل مؤسسات دو جانبه، چند جانبه، بنیادها و سکتورخصوصی. حکومت و مؤسسات ظرفیت حل مشکل را دارند ولی منابع تطبیق را ندارند.  تمویل کنند گان منابع مالی را دارند اما منابع دیگر برای ایجاد برنامه های که مشکل فقر را حل نما ید ندارد.

مشخصات پروژه

از آن جای که پشنهاد نویسی بخشی از پروسه کلانی  بنام " مدیریت پروژه "  است  مشخصات مهم یک پروژه میتواند قرار ذیل باشد:
 
پرژه  مقصد دارد. معمولا شامل یک فعالیت و نتایج تعریف شده  ومطلوبی می باشد
پروژه دوره  حیات مشخص دارد. یعنی هر پروژه آغازی دارد وپایانی
پروژه محدود بزمان مشخص است
پروژه  بودجه/قیمتی محدود دارد. که باید روشن باشه و تمام وقت معتبر باشه
پروژه  بنوع خود پیچیده است و ضرورت به هماهنگی بین مردم و افراد ذیدخل دارد
پروژه معمو لا با پروژه های دیگر سازمان که همزمان تطبیق میشوند ارتباط دارد. ( وابستگی متقابل ) 
هرپروژه عواملی را دارد که منحصر بفرد است. دو پروژه هیجگاه نمیتوانند مثل هم باشند. هرکدام زمینه خاص خود را دارد
هر پروژه  توقع گروپ ( اجتماع) خاصی می باشد
یک پروژه باید انعطاف پذیر باشد تا تغییرات لازم را در جریان پیشرفت پروژه  بیاورد
در هرپروژه  عوامل ناشناخته ای مثل مهارتهای کاری مردم برای انجام کار و تاثیرگذاری بیرونی مطرح است
چرخه حیات مدیریت پروژه:
اکثر پروسه های بررسی ضرورتها منجر به نوشتن پیشنهاد میگردد. بعضی اوقات موسسات اگر رابطه خوب با تمویل کننده داشته باشد ، قبل از تقدیم پیشنهاد کامل یاد داشتی را درباره پروژه به تمویل کننده میدهد.
بررسی ضرورتها- مرحله که ضرورت/نیاز شناسایی میشود و پروژه برای حل ان طرح میگردد یا فرصتی شناسای میگردد که باید ازآن استفاده کرد
برنامه ریزِی: مرحله ای که منابع باید یکجا جمع شوند تا فعالیتها انجام شود تاباعث تغییر در جامعه شود.
تطبیق ونظارت -  مرحله ایکه فعالیتها شروع شده و برنامه نظارت میگردد تا نتایج ازقبل تعیین شده بدست اورده شود.
ارزیابی – پروسه ایست که پروژه بازنگری میشود و تغییر ات لازم برای پروژهای اینده آورده شود.
بستن پروژه – مرحله اختتام رسمی و تحویل دهی ان به مردم یا حکومت است و اطمنان حاصل کردن ازدوام و مراقبت پروژه  است.

چرخه پروژه



 











بررسی ضرورتها زمانی اجرا میشود که سازمان پروژه جدیدی را شروع نماید، باعث تغییر مسیر گردد ، توسعه بیابد و با سازمان دیگری باهم کار کند. بررسی ضرورتها باعث درک مسایل و تعیین اولویتها میگردد.

ازآنجای که پیشنهاد نویسی بین بررسی ضرورتها و برنامه ریزی میاید ، بجاست که سوالات مهمی راکه مرحله طرح وبرنامه ریزی پروژه باید جواب دهد قرار ذیل میباشند:
هدف انکشافی پروژه چیست؟
پروژه چه تغییراتی را درآینده بوجود میاورد؟ چه چیزارایه میگردد؟
پروژه  نتایج متوقعه را چطوری براورده میسازد؟  مناسب ترین استراتیژیها کدام است؟
مستفیدین پروژه کیها خواهند بود؟ پروژه چطور میتواند نیازانها را براورده سازد؟  مردم چگونه سهم داده میشود تا پروژه  به اهدافش برسد؟
همکاران کیها خواهند بود ؟ و نقش و مسؤلیتهایشن چی میباشد؟
چه منابعی ( پول، تخصص، وسایل وغیره ) ضرورت است ؟
نتایج و فعالیتهای پروژه  چگونه نظارت میگردد؟ ازپروژه چگونه بازدید میگردد؟
چه نوع گزارشهای تهیه میشود؟

پروسه بررسی ضرورتها باید معلومات زیررا تهیه نماید. نکات زیر مهمترین معلوماتی است که نویسنده پیشنها به آن نیاز دارد:

موقعیت پروژه و ویژه گیهای مردم که پروژه در محل انها تطبیق میگردد .
مشکلات ، و علت ومعلول آن
دست اندرکاران و نقش های بالقوه ای شان
معلومات و راهبردهای  بالقوه

   
مدل 10:  پیشنهاد نویسی

جزوه 2

عنوان : آمادگی قبل از نوشتن پیشنهاد

پیشنهاد دونوع است: پیشنهاد ها یا تقاضا میشود یا نمی شود. پیشنهاد تقاضا شده(Solicited proposals) بطورعمومی به اطلاع مردم رسانیده میشود.  سازمانها معمولا به ضرورتهای تقاضا وطرزالعمل آن مطابق ظرفیت شان پاسخ میدهند. اما وقتی شما پشنهادی را به تمویل کننده  بدون انکه تمویل کننده اعلامیه ی درباره پذیرفتن پیشنهاد صادر کرده باشد ، میدهید ، این پیشنهاد تقاضا نشده است. ( Unsolicited proposal)

نویسنده پیشنهاد، هم برای تقاضا شده وهم تقاضا نشده ای آن ، قبل از نوشتن به موارد زیرضرورت دارد:

برای پس زمینه معلومات جمع کند
تهیه یک پس زمینه که شامل سه مطلب باشد: مفهوم ، برنامه  و قیمتها. اگرمعلومات در باره این سه موضوع ازقبل آماده نیست ، باید دید که کی میتواند شما را در تهیه این معلومات کمک نماید. این نگرش نوشتن پیشنهاد را آسان میسازد. با دخیل سازی دست اندرکاران در پروسه ، کارمندان کلیدی سازمان را کمک می نماید تا ارزش پروژ را نسبت به سازمان بطوری جدی مد نظر بگیرد.
مفهوم ( تصور کلی ) concept
شما باید درک خوبی از انکه پروژه با فلسفه و ماموریت سازمان شما همخوانی دارد ، داشته باشید. نیازی که پیشنهاد به آن میپردازد میتواند از بررسی ضرورتها گرفته شود. درصورت نبود بررسی ضرورتها ، یک مشوره عمومی با کارمندان ساحه میتواند شما را در تشخیص نیازها و مشکلی که باید رفع گردد، کمک میکند. تمویل کننده گان میخواهد که پروژه باعث تقویه سازمان شود و پروژه یکی از نیازمندیهای اولیه باشد.  بنا براین معلومات پس زمینه شما باید شامل موارد زیر باشد:
سازمان شما و منابع موجود آن
نیاز یا مشکلی که باید حل گردد

برنامه ( پروگرام ) programme
معلوماتی مربوط به برنامه باید شامل موارد ذیل باشد:
طبیعت پروژه و نحوه اجرای آن
تقسیم اوقات یا چارچوبه زمانی پروژه
نتایج متوقعه وانکه چگونه ارزیابی صورت خواهد گرفت
کارمند گیری و نیاز به داوطلب بشمول رشد کارمندان موجود و کسانی که جدیدا استخدام میگردند.

قیمتها ، expenses
قیمتهای مربوط به پروژه تنها زمانی میتواند تعیین گردد که فعالیتها به صورت مفصل با چارچوب زمانی انها مشخص گردد. دراین مرحله شما یک طرح کلی از بودجه که نسبت به نتایج پروژه منطقی باشد را تهیه میکنید. اگر قیمت تخمین شده گران است ( جلوگیری کننده است) باید به برنامه ریزی ازنو شود.

بازنگری تقاضا یا اعلامیه  پیشنهاد

برای پیشنهاد تقاضا شده ، طرزالعمل مشخصا مقاصد ، وسعت کار، نتایج مشخص ، تقسیم اوقات فعالیتها وگزارشهای که ضرورت است را بیان میدارد. اگر اطلاعیه معلومات تفصیلی را تهیه نکند ، روش جمع آوری معلومات پیشنهاد تقاضا نشده ممکن است بکار گرفته شود.

شناسای و انتخاب مشکل

بررسی ضرورتها در شناسایی مشکل عمده کمک میکند. در این مرحله مشکل یا مشکلاتی را که سازمان میتواند حل نماید انتخاب میکنیم. وقتی مشکل که پروژه میخواهد انرا حل نماید مشخص شد ، باید معلومات زیر را در باره ان مشکل پیدا نماییم:
وضعیت یازمینه که مشکل در آن وجود دارد
متضررین مشکل کیها هستند؟
و انها چگونه متضررشده اند؟ تفاوت ضرر زنان و مردان در چه است؟
ریشه های مشکل چیست؟
پیشنهادات مردم برای ریشه کن ساختن مشکل چیست؟
منابع موجود در محل برای حل مشکل چیست؟
بهترین و دوامدارترین راه حل چیست؟
تمام معلومات فوق مارا در تشخیص مشکل /نیاز و تعیین هدف و مقاصد و فعالیتهای پروژه کمک میکند. 


مدل 10 : پیشنهاد نویسی

جزوه 3

عنوان: بخشهای ضروری پیشنهاد

پیشنها د دارای  بخشهای اساسی می باشد. نویسندگان مختلف این بخشهارا  بشکل های مختلف نوشته میکنند. آنها تعابیر و اصطلاحات متعددی را برای این بخشها استفاده میکنند.  پیشنهاد بطورعموم شامل بخشهای زیر میباشد:

بخش مقدماتی
 1. نامه پوشیشی
نامه پوشیشی  وسیله ارتباطی است بین ما و موسسه  تمویل کننده که ما چه را پیشنهاد میکنیم.

2. صفحه عنوان
صفحه عنوان معلومات کلیدی را در مورد پروژه و اهمیت ان ارایه میکند

3. خلاصه پروژه
خلاصه پروژه  ماهیت پروژه را در 300 تا 500 لغت بیان میدارد.


بدنه اصلی پیشنهاد

4.  زمینه پروژه  ( project context

بعضی اوقات از ان به عنوان پس زمینه پروژه نیز یاد میگردد. در پس زمینه وضعیت جایی که مشکل درآن وجود دارد طی نیم تا یک صفحه تشریح میگردد. پس زمینه تصویرکلانتری از مشکل ایرایه میکند.

5. تشریح مشکل
تشریح مشکل ( بیان مشکل)  درمورد مشکل و نیازی که پروژه میخواهد انراحل نماید توجه مینماید.
 
6. هدف و مقاصد پروژه
هدف پروژه بطور خلاصه تغییری که توسط پروژه بعد از حل مشکل بوجود می آید را تشریح میکند. مقاصد هم سلسه اجرا آتیست که بمنظوری حل مشکل طرح می گردد.

7. تشریح پروژه ( راهبرد / روش و فعالیتهای کلیدی).
این بخش توضیح میدهد که ماچطور به اهداف و مقاصد مان میرسیم.  دراین بخش فعالیتهای عمده، روشها ، راهبردها و رویکرد های را که در جریان تطبیق پروژه  مد نظرگرفته میشود بطورفشرده بیان میگردد. این بخش نحوه تطبیق پروژه را برای خواننده مجسم میسازد. این بخش خواننده را باید قانع بسازد که سازمان شما چکار میکند . بدین وسیله اعتبار سازمانتان را میسازید.

8. برنامه کاری
برنامه کاری تمام فعالیتهای که برای اکمال پروژه ضرورت است را همرا ه با وقت آن شامل باشد.

9. برنامه نظارت و ارزیابی پروژه
این بخش نظر اجمالی از نتایج پروژه که در دوران تطبیق پروژه نظارت میگردد تهیه میکند. دراین بخش نحوه ارزیابی دست آورد پروژه  نیزبیان میگردد. نوشته پلان نظارت و ارزیابی در پیشنهاد نشان میدهد که مقاصد و دست آورد های پروژه برای شما مهم است.

منابع مورد نیاز

10. استخدام کارمندان پروژه
این بخش از نیاز به پرسونل کاری که تطبیق فعالیتهای شناسایی شده  به انها بستگی دارد، سخن میگوید. در این بخش نقش و سهمگیری اعضای تیم پروژه را روشن بیان میکند.

11. توانایی سازمانی
دراین بخش از توانا های سازمان از نقطه نظر مهارتها و تجربه برای اجرای موفق پروژه  حرف زده میشود.

12.  بودجه پروژه
بودجه منابع و قیمت مورد نیاز پروژه را تشریح میکند


13. نتیجه
نتیجه شامل یک یا دو فقره میشود. جای مناسبی است برای جلب توجه دونر برای آینده.

بخشهای دیگر

14. فهرست
فهرست خواننده را کمک میکند که مطلب مورد نیاز خویش را در پیشنهاد به آسانی پیدا کند. فهرست شامل لیست عناوین عمده و شما ره صفحه میگردد.

15.  منابع
این بخش لیستی ازمنابع و اسنادی که در پیشنهاد بکاررفته تهیه میگردد

ضمیمه ها
16. چارت زمانی فعالیتها (  Project Gantt chart
این چارت یا گراف حاوی لیست فعالیتها و محدوده زمانی مشخصی است که دران دوره فعالیت اجرامیگردد

17. جدول برنامه نظارت وارزیابی
جدول نظارت وارزیابی که حدودا دارای 8 تا 10 خانه یا خط میباشد، تفصیل برنامه نظارت وارزیابی را شامل میباشد. جدول نظارت و ارزیابی شامل شاخصه ها، وسایل تایید/رسیدگی وترتیب مقاصد پروژه علاوه خطرات و فرضیات میگردد.

18. مشخصات کارمندان( تاریخچه مختصر زندگی )
مشخصات کارمندان سطح تحصیل اعضای تیم پروژه ، بخصوص کارمندان مدیریت و بخش تخنیک را شامل میگردد.

19. مشخصات سازمانی ( تاریخچه مختصر سازمانی)
این بخش تواناییهای سازمان را برای تطبیق پروژه بیان میکند .

20. جدول بودجه
جدول بودجه تفصیلی از اقلام ، قیمت واحد و قیمت مجموع ارایه میکند. اقلام دسته بندی میگردد تا مرکزتوجه پروژه را برای حل مشکلات شناسایی شده نشان دهد.


مدل 10 : پیشنهاد نویسی

جزوه 4

عنوان: نوشتن بخشهای پیشنهاد

پیشنهاد یک گزارش تخنیکی است. چارچوب ، شکل و منبابع و مراجع آن از یک سازمان تاسازمان دیگر فرق میکند. معلومات ذیل درصورت نبود یک چارچوب خاص مارا در تهیه پیشنهاد کمک میکند.
1. نوشتن نامه پوشیشی
نامه پوششی باید قادر به جلب توجه خواننده باشد. شما نامه پوششی را با استفاده از چند واژه کلیدی که برای مؤسسه تمویل کننده مهم است میتوانید جالب بسازید. نکات زیر اجزای یک نامه پوششی خوب میتوانند باشند:

1. نامه پوششی
نامه پوششی باید توجه خواننده را جلب کند. شما این جذابیت را میتوانید با استفاده از چند کلمه که برای تمویل کننده مهم است برای نامه ای تان ایجاد نمایید. موارد زیر اجزای تشکیل دهنده یک نامه پوششی خوب است.
تحفه بخواهید: نامه تان را باتماس که قبلا گرفته اید ( اگرصورت گرفته باشد) شروع کنید. بگویید برای چه مینوسید و چه مقدار بودجه لازم دارید.
نیازرا توضیح دهید: طی یک یادوجمله برای تمویل کننده بگویید ضرورت پروژه چیست؟
کاری را که انجام میدهید توضیح دهید: طی یک یادو پرگراف با تفصیل و متناسب کاررا بمنظور جلب نظر تمویل کننده تشریح کنید. به صراحت بگویید که نتیجه تمویل چه خواهد بود.
درمورد سازمان تان معلومات بدهید: ضمن یک پرگراف برای تمویل کننده درمورد سازمان تان معلومات دهید.( ماموریت، برنامه ها، تعداد کارمندان و غیره ).
معلوماث مشخص بودجوی را شامل کنید: معلومات مربوط به بودجه میتواند درنامه بیاید یا در یک صفحه جداگانه تهیه گردد.
نامه را بسته کنید:باجمله قویی نامه را پایان دهید. بگویید که میتوانید معلومات مفصل تری را در خدمت دونربگذارید و میتوانید تمویل کننده را ملاقات هم نمایید.
هرگونه معلوماتی را که لازم میبینید ضمیمه نمایید: ( لیست وووو ، نسخه ای از گزارش مالی ، بیوگرافی کارمندان کلیدی و غیره ).

2. نوشتن صفحه عناوین
صفحه عناوین شامل موارد زیر میگردد:
عنوان پیشنهاد – عنوان را تاجای میتوانید گیرا بسازید
چند عنوان نمونه:
" این برای دختران فرق میکند: تهیه نصاب تعلیمی براساس جنسیت اجتماعی")
"روحیه اجتماعی در افغانستان متشتت "
"تسخیر بازار جهانی برای صنایع دستی هزارجات "
" پیاده روی کم : مکتب ابتدای برای دختران در یکاولنگ"
نام مؤسسه ای که پیشنهاد با و تقدیم میشود
نام وادرس سازمان خود تان
نام وادرس تماس شخصی که به بهترین وجه میتواند در باره پروپوزل معلومات بدهد
تاریخ تقدیم پیشنهاد

3. نوشتن خلاصه پروژه

خلاصه پروژه وقتی نوشته میشود که تمام بخشهای دیگرپیشنهاد تهیه شده باشد. دراین جا فشرده تمام معلومات پروژه آورده میشود. یا به تعبیر دیگر خلاصه ای است از بدنه اصلی پیشنهاد. خلاصه پروژه باید شامل موارد زیر باشد:
وضعیت که مشکل در ان وجود دارد
راه حل که سازمان شما باتوجه به تجربه کاریش برای رفع این مشکل پیشنهاد میکند
این راه حل چرا یک راه حل خو ب است
دستاورد ش چه میتواند باشد
مستفید شوندگان اصلی کیها خواهند بود
مدت پروژه
قیمت کلی/مجموعی پروژه
4. نوشتن بدنه اصلی پیشنهاد
این بخش پیکره پیشنهاد را تشکیل میدهد و از 5 تا 10 صفحه میباشد.
پس زمینه پروژه  از 1 تا 2 صفحه می باشد. درباره موقعیت جغرافیایی پروژه و مردم که از پروژه بهره مند میشوند بنویسید. مطلب تان را با ارایه معلومات  درزمینه های جغرافی، فرهنگی، اجتماعی، سیاسی و اقتصادی تقویه نمایید(البته هرکدام ازاین موارد که مرتبط باشد ). معلومات که تاریخ ووضعیت فعلی آن اجتماع را بیان میکند باید ذکر شود. روند فعلی را که ممکن است درآینده تاثیراتی بالای اجتماع داشته باشد و اینکه پروژه میخواهد مشکل موجود دراجتماع را حل نماید، توضیح دهید.
توضیح مشکل از نصف صفحه  تا یک صفحه میباشد. مشکل را که پروژه میخواهد برطرف نماید  بطور مشخص تشریح نمایید.  شواهد و ثبوت های در قالب مثال ، از نتیجه سروی ، آمار و معلوماتی که در دوران بررسی ضرورتها طی مصاحبه  و ملاحظات جمع آوری شده برای تقویه نظرتان تهیه نمایید. مشکل و نیازرا طوری توضیح دهید که امیدی برای حل آن وجود داره و راه که پیشنهاد شده منطقی ترین آن می باشد. بالای نوآوری های پروژه تاکید نمایید.

اهداف و مقاصد پروژه طی 300 لغت میاید و معمولا نیم صفحه میباشد. هدف و مقاصد را طوری بنویسید که نتایج آن قابل اندازه گیری باشد. بعنوان مثال:

هدف برنامه: در اخیر دو روز، زنان که از 200 خانواده قریه شهیدان نمایندگی می کنند عاید شان تا 500 افغانی بالا می روند.


مقاصد:
مصروف شدن 200 زن از خانواده های شهیدان در پروژه های عایداتی کوچک
در اخیر سال اول، بازارها برای صنایع دستی محلی در بامیان و سایر ولسوالیها در افغانستان ایجاد خواهد گردید.
در دوران پروژه، شرکت کنندگان زن طرحهای صنایع دستی محلی که دارای مشخصات محلی هزارگی می باشند و بازارهای بین المللی جهانی را می یابد. 

تشریح پروژه تقریباً سه تا پنج صفحه را در بر می گیرد. دراین جا شیوه های فعالیتهای عمده منتخب برای رسیدن به هدف و مقاصد پروژه را تشریح میشود. دلیل انتخاب شیوه هارا  توضیح داده میشود. انواع فعالیتهای که باید انجام شود، چه وقت انجام شود، توسط کی و با منابع مشخص آن نوشته میشود. مشخصات استفاده کنندگان و شرکت کنندگان پروژه را توضیح بدهید و بگویید که که اینها چگونه انتخاب خواهند شد، و چطوری در مراحل مختلف انکشاف و مدیریت پروژه سهم خواهند گرفت. در هدف و مقاصد که در بالا ذکر شد، استراتژی های بالقوه می تواند به شکل ذیل باشد:
آموزش زنان درباره صنایع دستی هزارگی
ایجاد بازارهای محلی
همکاری با گروپهای بین المللی که بتواند درسطح جهانی برای صنایع دستی محلی بازار بیابند.
تحقیقات در مورد طرحهای صنایع دستی

اگر کدام موضوع جنسیتی مشخص وجود داشت آنرا برجسته سازید. توضیح دهید که این پروژه چگونه می تواند مداوم و پایدار باشد. اگر در تطبیق پروژه کدام خطری وجود داشت، آنها را ذکر کرده و بگویید که چگونه این خطرات را رفع می نمایید. درجه انعطاف پذیری شما نسبت به تمویل کننده را نیز ذکر کنید.
طرح کاری پروژه، می تواند قسمتی از تشریح پروژه را شامل شود. و نیز خلاصه از فعالیتهای عمده، و اینکه چه وقت انجام خواهد شد و چه دست آوردهای از این فعالیتها توقع خواهد رفت، را  نیزشامل می شود.
نظارت و ارزیابی پروژه می تواند تقریباً 300 لغات تا یک صفحه را شامل شود.البته بستگی دارد  به اینکه چقدر تطبیق پروژه مهم می باشد. هدف از نظارت و ارزیابی و شیوه های جمع آوری و تحلیل معلومات را به طور عموم نیز تشریح نمایید.
 
5. نوشتن ضروریات اصلی پروژه

بخش کارمندان پروژه تقریباً در حدود 300 لغت تا یک صفحه است ، باتوجه به بزرگی و کوچکی پیشنهاد فرق می کند. چند جمله در مورد تعداد کارمندان، وظایف مشخص و شرایط تحصیلی و کاری شان نوشته کنید. شناساي کارمنداني که قبلاپيشنهاد داده  وانکه کدام يکي استخدام شوند. توضیح دهید  که کدام یکی از  کارمندان در پروژه تمام وقت کار می نمایند و کدام آنها نیمه وقت مصروفند. کارمندان را شناسایی نمایید که قبلاً یک بار استخدام شده است. اختیاراتی افرادی را که قبلاً مسئولیتهای شان در پروژه مشخص شده بود خلاصه سازید. اگر همکاری پروژه را چندین موسسه به دوش داشته باشد، برای خواننده پیشنهاد که مسئول مدیریت مالی، نتایج پروژه و مسئول گزارش دهی پروژه باشد مفید خواهد بود.
بخش توانایی سازمانی تقریباً 300 کلمه و نصف صفحه را در برمی گیرد که این بخش تشریح کننده مهارتهاو تجارب سازمان را در بخش مدیریت و تطبیق پروژه های مشابه در گذشته می باشد. در نوشتن این بخش، مراحل ذیل در نظر گرفته می شود:
 
مثالهای از موفقیت موسسه در قسمت انجام و پیشبرد فعالیتهای مشابه به پروژه پیشنهادی را ذکر نمایید.
توضیح مختصر از ساختار و تاریخ موسسه تان را ارایه نمایید.
معلومات در مورد اینکه چرا موسسه تان در انجام این کار با مشترکین مشخص شده، توانایی کار را دارند.
مهارتهای مخصوص که موسسه تان دارا بوده و پروژه را تقویت می نمایند توضیح نمایید.
کمکها، جوایز، تحفه ها و سرمایه های که از سایر تمویل کنندگان، گروپهای اجتماعی، دولت یا سایر نهادهای بین المللی دریافت نموده اید ذکر نمایید.


بخش بودجه پروژه، در حدود دو پروگراف تا یک صفحه توضیح مختصر راجع به عواید و مصارف پروژه می باشد. این بخش باید اقلام کلیدی مصارف، مجموع بودجه پروژه، به چه اندازه از تمویل کننده و شرکا درخواست می شود، اگر موجود بود گنجانده میشود. 

نتیجه گیری
در صورت تناسب، بعضی از فعالیتهای تعقیبی که ممکن روی دست گرفته شود. تمویل کننده را برای درخواست بودجه در آینده آماده ساخته یا شما باید در مورد اینکه نتیجتا پروژه چگونه بدون کمک اضافی تمویل کننده پیش می رود کاملاً آنها را در جریان بگذارید. این بخش جای تاکید دوباره درخواست شما درمورد بودجه است و انکه سازمان شما چه کاری را میخواهد انجام بدهد و ان کار چرا اهمیت دارد. ضرورت سازمانتان به بودجه را برجسته بسازید.  برای قوی نشاندادن قضیه تان میتوانید کمی از احساسات کار بگیرید.
 
I
6. سایر قسمتها
بخش فهرست در چند صفحه اول پیشنهاد می آیند ولی آخرین بخش است که توسط نویسنده پیشنهاد تهیه می شود. فهرست، لیست از عنوانهای اصلی پیشنهاد با شماره صفحه مطابق آن می باشد.
صفحه ماخذ در صفحه پشت پیشنهاد می آید. این بخش منابع معلومات را لیست می نماید و تمویل کننده آن را بحیث تاییدیه می شناسند. این صفحه به شکل ذیل نوشته می شود:

اتاق، ر. (1980)، "دهقان کوچک مسلکی است" در کتاب الهه زراعت (ازاساطیر رومی) 13 (2): 19 -23
دسته ، ر(1982)، " دو دسته از


Bunch, R. (1982). Two ears of corn: A guide to people centered agricultural improvement, World Neighbors, Oklahoma City, USA.

FAO (1990), Farming systems development: guidelines for the conduct of a training course in farming systems development, FAO, Rome Italy.

ذکر مراجع با نام نویسنده (تخلص نویسنده) شروع می شود، سال نشر، عنوان کتاب یا بخش از کتاب (چندین موضوع)، نشرکننده و محل نشر

 
7. ضمیمه ها  تشریحات تخنیکی پروژه در مورد تقسیم اوقات، جزییات بودجه، چگونگی تفتیش مالی، نقشه ها، جدول نظارت و ارزیابی می باشد.      










































USAID Capacity Development Program
Kabul, Afghanistan
www.USAIDCDP.org



   
مقدمه
پیشگفتار
تعریف مفاهمه/ارتباطات
ماهیت مفاهمه/ارتباطات
چینل های مفاهمه/ارتباطات   
مودل فرستنده وگیرنده
چهارجنبهء یک پیام ازدیدگاه یک دانشمند آلمانی
تحلیل معاملات
شنیدن فعال
تخنیک های سوال نمودن
انواع سوالها
فصاحت وبلاغت
زبان اشاره وبصری سازی
مفاهمهء فشرده
رساندن پیام مختصر ودقیق







مقدمه
 برنامه های آموزشی مديريت که از طريق رياست تربيه وانکشاف خدمات ملکی کميسيون اصلاحات اداری تطبيق می گردد، درحقيقيت اززمرهء برنامه های تربيوی کوتاه مدت رياست تربيه و انکشاف خدمات ملکی بوده و هدف اساسی آن بلند بردن ظرفيت کاری کارمندان خدمات ملکی در کشور است که درسطح کابل و ولايات کليدی عملی می گردد.
 اين برنامهء ملی در حقيقيت به مثابهء سنگ پايه و تسهيل کنندهء پروسهء توانمند سازی مامورين خدمات ملکی  در سراسرکشورمی باشد . 
رهنمود آموزشی مديريت (منجمنت)  که يکی از شاخص های برنامهء آموزشی بخش ارتقای ظرفيتها می باشد، فراهم کنندهء معلومات معاصر دررابطه به مديريت بوده که در مطابقت با قوانين اداری متداول و در حدود مفاهيم وارزش های ملی وفرهنگی کشورتدوين گرديده و در درسترس شاملين برنامه های آموزشی قرار داده ميشود.
استفاده کننده گان اصلی اين رهنمود آموزشی مديريت ، شاملين کورس های آموزشی خدمات ملکی در مراجع وارگان های مختلف دولتی در سراسر کشور می باشد که ازطريق  رياست تربيه وانکشاف کميسيون اطلاحات اداری وخدمات ملکی تطبيق می گردد. اين برنامه آموزشی در يک سال برای دو دورشش ماهه، در هر ارگان عملی می گردد که طی آن 120 تن از کارمندان آن، ازين برنامه مستفيد می گردند.
برنامهء آموزش مديريت، مبتنی بر آموزش عملی با استفاده از ميتود های معاصر بوده که توسط آن مشمولين کورس نه تنها قادر به کسب دانش معاصر مديريت خواهند شد، بلکه توانائی عملکرد و تطبيق دانش حاصله را در دواير مربوطهء شان حاصل خواهد نمود . کورس های آموزش مديريت توسط استادان مجرب بخش ارتقای ظرفيتهای خدمات ملکی در مراکز آموزشی خدمات ملکی ،  تدريس می گردد . 
از آنجاييکه اين رهنمود درمرحلهء مسوده قراردارد، ازخواننده گان گرامی احترامانه تقاضا بعمل می آيد تا در صورت مشاهدهء کاستی های انشائی و ملاحظات کلی در مورد اين مسوده درسی ، ما را در قسمت بهبود آن همکاری نمايند .

مدیریت ارتباطات

 
شنوندگان خود را بشناسید و صحبت هایتان را به آن ربط دهید.
محدودیتهای زمانی تان را شناسایی نمایید و به آنها بچسبید.
شرایط و موقعیت ارایه رابشناسید.( دیگر صحبت کنندگان و آنچه را که آنها می گویند)
    تحقیق      
5- 3 نکته را تشریح کنید: آنها را مطرح ، بحث ، و نتیجه گیری نمایید.
از ابزارهای سمعی و بصری موثر استفاده نمایید( پروژکتورهای آموزشی، اسلاید، پورپوئینت، جزوه آموزشی ) تا نکات اصلی را تشریح نموده و به شنوندگان کمک کنید تا پیامتان را ببینند.  اصول کلی برای اسلایدها:
لغات را محدود به 15-10 در هر اسلاید کنید.
از چندین اسلاید ساده به جای یک اسلاید پیچیده و مشکل استفاده کنید.
زمینه سیاه با حروف های سفید ویا روشن بزرگ برای خواندن راحت تر می باشند.
تمرین کنید.
    آماده شدن      
شنوندگان را در بیان دخیل سازید( تماس چشم، جنبه شخصی دادن، شوخی)شور و هیجان را ایجاد نمایید، افکار سنتی را به پیش بکشید.
نه یک بیان را بخوانید نه آن را بدون آمادگی ارایه نمایید. بیان را خوب آماده نمایید که نشان دهد که شما به سادگی با حضار صحبت می نمایید چه شما از یک متن آماده شده استفاده می کنید یا نه.
اسلاید ها را با صحبت تان هماهنگ کنید. بعد از اینکه اسلاید را تحت پوشش قرار دادید آن را بر روی صفحه و به معرض نمایش نگذارید. در صورت امکان کنترول اسلاید ها را خودتان به دست گیرید.    بیان یا ارایه     

انتظارات را کنترول نمایید.
ارتباطات یک سرک دو طرفه می باشد. قبل از اینکه کارگاه آموزشی یا بیان تان را شروع کنید، اطمینان حاصل کنید که اشتراک کنندگان شما، می دانند که چه انتظاراتی داشته باشند. آنها با عقایدی که قبلاً تصور می کرده اند، خواهند آمد. ارتباطات پیش از ارایه و بیان مطالب باید مشخص باشد تا در درک وفهم درست مطالب، ابهامات و ناامیدی وجود نداشته باشد.

چگونه با  علاقه و اشتیاق شدید مطالب خود را ارایه دهیم.
موقعی که شما صحبت می کنید، آیا شنوندگان در ک می کنند که چقدر شما معتقد به آنچه که می گویید ، هستید؟ اگر شما می خواهید که افراد توجه کامل شان را به شما جلب نمایند و احساس کنند تا به نصیحت شما گوش کنند، آنها باید از شما بشنوند و در شما تعهد محکمی بالای پیامتان ببینند.
توجه شنوندگان را جلب کنید.
به شنوندگان قول دهید که به آنها بگویید چگونه می توانند بعضی چیزهایی را که آنها می خواهند، به دست آورند.
آجندا را به طور مختصر و خلاصه تهیه نمایید – با دانستن نظم و ترتیب شما در مطالب ، توجه حضار افزایش پیدا می کند.
شنوندگان را بی اهمیت فرض نکنید. افراد ظرفیت توجه خیلی کمی دارند. فقط 15 فی صد از قدرت مغزشان برای درک زبان و گرفتن آنچه که منظور شما می باشد، کافیست. به 85 فی صد باقی مانده از مغزشان اجازه ندهید تا به خواب و خیال فرو رود.
برای اینکه بتوانید شنوندگان را با خود نگه دارید، شما باید روش های جدید ی را به کارببرید-  پیامتان را بصری نمایید، پیش بینی کنید، یک دوران گفتگو را ایجاد کنید، از تمرین های نقش بازی کردن استفاده کنید – تا بتوانید ذهن شنوندگانتان را 100 فی صد مشغول نمایید.
تن صدایتان می تواند تغییرات زیادی را دربیان ایجاد نماید. تمرین کنید که باعشق و علاقه بیان را منعکس کنید. افراد نمی توانند به وسیله یک صدای مرده تحت تاثیر قرار گیرند. برای اینکه صحبت خود را بشنوید، صدای خود را در طول یک مکالمه تلفنی ضبط نمایید یا بیان خود را با استفاده از یک ضبط تمرین نمایید. سپس تغییرات لازم را انجام دهید.

کاری بیشتر از سخنرانی انجام دهید.
تا زمانی که شما محدودیت ها را درک کنید، هیچ مشکلی برای سخنرانی به وجود نمی آید. سخنرانی راهی برای ارایه معلومات به طور شفاهی می باشد و آموزگار یا معلم در مرکز قرار می گیرد. تسهیل کننده صحبت می کند و شنوندگان گوش می دهند. آموزش گیرنده ها ، خسته و بی توجه می شوند. سخنرانی های کوتاه یا بیان شفاهی  معلومات باید به وسیله  فعالیت ها و ابزارهای بصری ( بینایی) که به طور مستقیم  مرتبط به  معلوماتی که ارایه شده می باشند ، بهبود داده  و حمایت شوند. این ایده یا نظر، آموزش گیرنده ها را دخیل ساخته و به آنها انگیزه می دهند تا در یادگیری شان اشتراک کنند.
برای همه افراد چیزهایی را آماده کنید تا ببینند ، بشنوند و انجام دهند. شما به آموزش گیرنده ها چه در صنف یا در اتاق جلسه انگیزه می دهید. آنها لذت بیشتری خواهند برد . بیشتر یاد بگیرید و آن را برای مدت طولانی از دست ندهید.






جزوه آموزشی 7

عنوان : ارتباطات سازمانی
مهارت ارتباطات در محیط مسلکی امروزی بیش از پیش به خاطر حجم روبه رشد و ارزش معلومات در نظام اجتماعی متغیر متداوم، مهم می باشد. سازمان ها نه تنها درعصر تکنولوژی و معلومات با ادغام نمودن موفقیت آمیز تکنولوژی های جدید ، با به کار بردن معلومات به طور موثر و آموختن اینکه چگونه به طور موثربا ذیدخل های خارجی و داخلی ارتباط برقرا کنیم، پابرجا می مانند  بلکه رشد نیز می کنند.

رسمی و غیر رسمی
ارتباطات درسازمان می تواند رسمی یا غیر رسمی باشند.
ارتباطات رسمی – زنجیره فرماندهی رسمی را دنبال می کند یا قسمتی ازارتباطات می باشد که مستلزم استفاده از زنجیره فرماندهی در سازمان می باشد. این کار در محدوده تنظیمات کاری سازمانی تعیین شده رخ می دهد.
ارتباطات غیر رسمی – ارتباطی است که به وسیله سلسله مراتب سازمان تعریف نمی شود. این کاردر برگیرنده  دو هدف می باشد(1) به کارمندان اجازه می دهد تا نیازهایشان را برای  تعاملات( ارتباطات) اجتماعی به دست آورند(2) می تواند اجراأت سازمان را با ایجاد کانالهای انتخابی و خیلی سریع و بسیار موثر بهبود دهد.

گریپ واین (تاک انگوری)یک شبکه ارتباطات سازمانی غیر رسمی می باشد که تقریباً در هر سازمانی فعال می باشد. این شبکه ارتباطات غیررسمی کانالی را برای مسایل فراهم می کند که برای کانالهای ارتباطات رسمی مناسب نمی باشند و مسایلی را شناسایی می نماید که کارمندان آنها را مهم و اضطراب آور می دانند. شبکه ارتباطات غیر رسمی نمی تواند از میان برداشته شود و شایعات به طور کلی نمی توانند از میان برداشته شوند. صرف ارتباطات باز و صادقانه با کارمندان می تواند تاثیر معلومات را  که از این شبکه( تاک انگوری) عبور کرده است، خنثی کند. سازمان باید قادر باشد تا از شبکه ارتباطات غیر رسمی( تاک انگوری) استفاده کند تا معلومات مهم را بخش و اشاعه نماید.

کا نالهای ارتباطات
ارتباطات در سازمان ها به سه جهت یا مسیر متفاوت حرکت می کنند.
1. ارتباطات عمودی – عمدتاً برای گزارش دهی معلومات ( برای مثال نتایج ، طرح ها)و به دست آوردن فیدبک( برای مثال: یک کارمند سروی انجام شده را خلاصه می کند و آن را در اختیار هیأت مدیره قرار می دهد) استفاده می شود.
ارتباطات به طرف پایین – ارتباط  مدیر با زیردستان، ارتباط مدیر اجرایی با همه مدیریت و کارمندان می باشد. هدف از این ارتباطات آگاه نمودن ، راهنمایی ، هماهنگی و ارزیابی کارمندان می باشد.
ارتباطات به طرف بالا – ارتباط کارمندان با مدیران می باشد – تا مدیران از احساسات کارمند و نیازمندی ها و منبع نظریه ها برای بهبود عملیات یا  اینکه چگونه کارها می توانند با ایجاد جود احترام و اعتماد، بهبود یابند، آگاهی پیدا کنند. مقدار ارتباطات به طرف پایین به وسیله فرهنگ سازمان تحت تاثیر قرار می گیرد. اعتماد، و کارمندان توانا، جریان به طرف بالا را افزایش می دهد و محیط های مکانیسمی و سلطه گونه جریان به طرف بالا را کاهش می دهد.
2. ارتباطات افقی – در میان کارمندان در سطح سازمانی یکسان، اتفاق می افتد( معمولاً در یک بخش یکسان، اما بعضی مواقع در بین بخش ها ) تا در وقت صرفه جویی کنیم و هماهنگی را تسهیل نماییم. بعضی مواقع به حیث" ارتباطات یکسان" شناخته می شود.                                                                                      
3. ارتباطات جانبی یا موربی – ساحه های کاری و سطوح سازمانی را به منظور کار آیی و سرعت تقسیم می کند. ایمیل، این ارتباطات را آسان می کند.



شبکه های ارتباطات
سه نوع شبکه ارتباطات سازمانی رایج  وجود دارد:
1.ارتباطات زنجیره ای : بر طبق زنجیره فرماندهی حرکت می کند هم به طرف بالا و هم به طرف پایین .
2. شبکه چرخه ای- ارتباطاتی را بیان می نماید که بین یک رئیس قوی و کاملاً خاص  با افراد دیگر در یک کار گروپی یا تیمی جریان دارد. همه اطلاعات از طریق رئیس گروپ به افراد دیگری در گروپ در داخل و خارج جریان دارد. روسا به حیث قطب گذرگاه ارتباطات می باشند.
3. شبکه کانالهای همه جانبه – ارتباطات به طور آزاد در بین همه اعضای تیم جریان دارد.
هیچ شبکه انفرادی برای همه موقعیت ها مناسب نمی باشد.

فن آوری ( تکنولوژی)معلومات سازمان ها را بواسطه روشی که اعضای سازمانی ارتباط برقرار می کنند ، معلومات را درمیان می گذارند و کارهایشان را انجام می دهند، تحت تاثیر قرار می دهد:
1.  فن آوری معلومات محدودیت های فاصله ای  و زمانی را از بین می برد. به کارمندان پراکنده شده و جدا از هم اجازه می دهد تا به طور نامحدودی با یکدیگر کار کنند.
2. زمینه را برای درمیان گذاشتن معلومات آماده می نماید.  کارآیی و اثر بخشی را افزایش می دهد.
3. تصمیم گیری و کار را ادغام می کند. معلومات و اشتراک کامل تر وبهتری برای تصمیم گیری فراهم می نماید.
4. مشکلات دسترسی مداوم به کارمندان را خلق می نماید. خط بین کار و زندگی شخصی را تیره می کند.

مزایای فن آوری معلومات شامل موارد ذیل می باشد:
توانایی نظارت به اجراأت تیمی و فردی را افزایش می دهد.
بر اساس معلومات کامل بیشتری تصمیم گیری بهتری دارید.
همکاری بیشتری به وجود می آید و معلومات در میان گذاشته می شوند.
دسترسی بیشتری به همکاران دارید.

فن آوری معلومات به وسیله سیستم های کامپیوتری شبکه ای توصیف می شوند که کامپیوترهای افراد را به همدیگر متصل می کنند تا یک شبکه سازمانی برای ارتباطات و درمیان گذاشتن معلومات ایجاد نمایند. این سیستم ها عبارت اند از:
ایمیل : انتقال فوری پیام های کتبی می باشد.
پیام فوری – تبادله ارتباطات در زمان واقعی ، گروپها را ملزم می کنند که به طور همزمان وارد یا داخل شبکه کامپیوتری شوند ( منظور چت کردن با یاهو ، جی میل،.......می باشد) و در این قسمت امنیت اطلاعات  از بین می رود.
نرم افزار پیام فوری درحال حاضر نرم افزاری مناسبی برای  استفاده در تجارت های مهم نمی باشد.
Voice Mail (میل صدایی) ، پیام صحبت شده را طی روش خاصی به وجود می آورد ، پیام را در شبکه انتقال می دهد ، پیام را درشبکه ذخیره می کند.
ماشین فکس – به انتقال اسناد شامل متن و گرافیک از طریق لاینهای تلفن معمولی  اجازه می دهد.
تبادله اطلاعات الکترونیکی – به تبادله اسناد تجارت استاندارد اجازه می دهد.
همایش از راه دور( تله کنفرانس) – انتقال همزمان پیام با استفاده از تلفن یا از نرم افزار ارتباطات گروهی ایمیل
ویدیو کنفرانس – اشتراک کنند گان می توانند همدیگر را ببینند.








 
نکاتی در مورد فرستادن ایمیل      
همیشه عنوان و موضوع ایمیل خود را پرکنید.
همیشه بیاد داشته باشید که از امو تیکون ( ترکیبی از چند نشانه و سمبول)و اختصارات در ارتباطات کاری یا تجارتی استفاده کنید.
واضح و مختصر بنویسید.
یک کا پی از ایمیل خود را به دیگران بفرستید اگر واقعاً آنها به این معلومات نیاز دارند
بالای ایمیل های که  خشم و عصبانیت دارید، قبل از اینکه آنها را بفرستید ، خوب فکر کنید.
     
 

نگرانی های اخلاقی در مورد استفاده از voice –mail ( میل صوتی) یا ایمیل
      
الزاماً خصوصی و محرمانه نیستند.
کارفرما به آنها دسترسی دارد.

مدیران باید به وضوح بگویند:
که آیا ارتباطات کنترول می شوند.
که پالیسی های کمپنی بالای استفاده از ایمیل یا اینترنت شخصی چیست.     

در ذیل انواع گوناگونی از سیستم های شبکه ای وجود دارد.
1. Intranet (اینترانت) شبکه داخلی می باشد که از تکنولوژی اینترنت استفاده می کند و فقط در دسترس کارمندان می باشد.
2. Extranet ( اکسترانت) شبکه داخلی می باشد که از تکنولوژی اینترنت استفاده می کند  و به استفاده کنندگان مجاز در داخل سازمان اجازه می دهد تا با افراد خارج از سازمان مانند مشتریان وفروشندگان / تهیه کنندگان ارتباط برقرار کنند.
3. قابلیت های بی سیم ( (wireless
وابسته به سیگنالهایی می باشد که از طریق هوا و فضا بدون تماس فیزیکی بر اساس سیگنالها با موج کوتاه ، ماهواره، موجهای رادیویی، یا اشعه های نوری مادون قرمز فرستاده می شود.
وسایل بی سیم مانند تلفنهای کوچک ، کامپیوترهای نوت بوک و دیگر وسایل جیبی.
کارمندان دیگر لازم نیست که برای برقراری ارتباط پشت میزشان بنشینند.
اینترنت بر اساس ارتباطات صوتی – به استفاده کنند گان اجازه می دهد تا با یکدیگر صحبت کنند.












 

مسایل ارتباطات کنونی
      

ارتباط داشتن، مساوی با داشتن نگرانیست.
کنترول نمودن سایتهای شکایات به حیث یک منبع با ارزش برای درون بینی خاص به داخل سازمان می باشد.
کارمند شکایت می کند.
مشتر ی شکایت می کند.
جواب دادن به سایتهای شکایات اینترنت
آنها را به حیث یک منبع با ارزشی از معلومات بدانید.
پیام ها را در سایت قرار دهید تا معلومات نادرست را تشریح کنید.
 بالای مشکلات ارایه شده در سایت اقدام کنید.
یک سایت شکایت را دایر نمایید.
به سایت شکایت عمومی نظارت خاص داشته باشید.
کنترول نمودن منابع دانش معلومات سازمان
پایگاه اطلاعاتی اینترنتی ایجاد نمایید تا کارمندان به آن دسترسی داشته باشند.
مجموعه ای از افراد کارورز و ماهر را برای گروپی از افراد که نگرانی و تخصص خود را درمیان می گذارند و با یکدیگر تبادله اطلاعات می کنند، به وجود آورید.      

 

ارتباطات و مدیریت دانش
      

دانش یک منبع مهم می باشد.
مدیران باید آگاهانه پایگاه دانش را کنترول کنند.
مدریت دانش در به وجود آوردن فرهنگ آموزش دخیل می باشد.
اعضای سازمان به طور منظم و سازمان یافته دانش را جمع آوری می کنند و با دیگران در میان می گذارد.


     

 

مدبرانه ارتباطات را تصحیح کنید.
      

از لغات و عبارات کلیشه ای ، بیم انگیز، یا رنجاندن اشخاص بر اساس تفاوتهایشان استفاده نکنید.
با این وجود، از کلمات و واژه هایی استفاده کنید که تا حد امکان ارتباطات را روشن سازد.     




01, 06, 2009
This publication was produced for review by the United States Agency for International Development.  It was prepared by BearingPoint, Inc.

پـــــروپوزل نــــــویســـــی


پـــــروپوزل نــــــویســـــی










usaid capacity development program
Contract Number: 306-c-00-07-00508-00
BearingPoint, Inc.
USAID/afghanistan



This report is made possible by the support of the American people through the United States Agency for International Development (USAID).  The contents of this report are the sole responsibility of BearingPoint, Inc. and do not necessarily reflect the views of USAID or the United States Government.


فهرست عناوین:

1.0    درک مدیریت پروژه و نقش پیشنهاد نویسی        2
2.0    عنوان : آمادگی قبل از نوشتن پیشنهاد        4
3.0    عنوان: بخشهای ضروری پیشنهاد        6
4.0    عنوان: نوشتن بخشهای پیشنهاد    8

   5.0            . نوشتن ضروریات اصلی پروژه11………………………………………………………مارچ2009

مدل 10: پیشنهاد نویسی


جزوه اول

درک مدیریت پروژه و نقش پیشنهاد نویسی

پیشنهاد نویسی یک پروسه ای است که بتنهای خود کافی نیست. این بخشی از پروسه برنامه ریزی است . بررسی جریان ضرورتها کمک شایان به پیشنهاد نویسی میکند. پیشنهاد رابطه ای است بین کسانی که درجستجوی پروژه است(نهاد های حکومتی و موسسات)  و کسانی که بودجه را تهیه میکنند مثل مؤسسات دو جانبه، چند جانبه، بنیادها و سکتورخصوصی. حکومت و مؤسسات ظرفیت حل مشکل را دارند ولی منابع تطبیق را ندارند.  تمویل کنند گان منابع مالی را دارند اما منابع دیگر برای ایجاد برنامه های که مشکل فقر را حل نما ید ندارد.

مشخصات پروژه

از آن جای که پشنهاد نویسی بخشی از پروسه کلانی  بنام " مدیریت پروژه "  است  مشخصات مهم یک پروژه میتواند قرار ذیل باشد:
 
پرژه  مقصد دارد. معمولا شامل یک فعالیت و نتایج تعریف شده  ومطلوبی می باشد
پروژه دوره  حیات مشخص دارد. یعنی هر پروژه آغازی دارد وپایانی
پروژه محدود بزمان مشخص است
پروژه  بودجه/قیمتی محدود دارد. که باید روشن باشه و تمام وقت معتبر باشه
پروژه  بنوع خود پیچیده است و ضرورت به هماهنگی بین مردم و افراد ذیدخل دارد
پروژه معمو لا با پروژه های دیگر سازمان که همزمان تطبیق میشوند ارتباط دارد. ( وابستگی متقابل ) 
هرپروژه عواملی را دارد که منحصر بفرد است. دو پروژه هیجگاه نمیتوانند مثل هم باشند. هرکدام زمینه خاص خود را دارد
هر پروژه  توقع گروپ ( اجتماع) خاصی می باشد
یک پروژه باید انعطاف پذیر باشد تا تغییرات لازم را در جریان پیشرفت پروژه  بیاورد
در هرپروژه  عوامل ناشناخته ای مثل مهارتهای کاری مردم برای انجام کار و تاثیرگذاری بیرونی مطرح است
چرخه حیات مدیریت پروژه:
اکثر پروسه های بررسی ضرورتها منجر به نوشتن پیشنهاد میگردد. بعضی اوقات موسسات اگر رابطه خوب با تمویل کننده داشته باشد ، قبل از تقدیم پیشنهاد کامل یاد داشتی را درباره پروژه به تمویل کننده میدهد.
بررسی ضرورتها- مرحله که ضرورت/نیاز شناسایی میشود و پروژه برای حل ان طرح میگردد یا فرصتی شناسای میگردد که باید ازآن استفاده کرد
برنامه ریزِی: مرحله ای که منابع باید یکجا جمع شوند تا فعالیتها انجام شود تاباعث تغییر در جامعه شود.
تطبیق ونظارت -  مرحله ایکه فعالیتها شروع شده و برنامه نظارت میگردد تا نتایج ازقبل تعیین شده بدست اورده شود.
ارزیابی – پروسه ایست که پروژه بازنگری میشود و تغییر ات لازم برای پروژهای اینده آورده شود.
بستن پروژه – مرحله اختتام رسمی و تحویل دهی ان به مردم یا حکومت است و اطمنان حاصل کردن ازدوام و مراقبت پروژه  است.

چرخه پروژه



 











بررسی ضرورتها زمانی اجرا میشود که سازمان پروژه جدیدی را شروع نماید، باعث تغییر مسیر گردد ، توسعه بیابد و با سازمان دیگری باهم کار کند. بررسی ضرورتها باعث درک مسایل و تعیین اولویتها میگردد.

ازآنجای که پیشنهاد نویسی بین بررسی ضرورتها و برنامه ریزی میاید ، بجاست که سوالات مهمی راکه مرحله طرح وبرنامه ریزی پروژه باید جواب دهد قرار ذیل میباشند:
هدف انکشافی پروژه چیست؟
پروژه چه تغییراتی را درآینده بوجود میاورد؟ چه چیزارایه میگردد؟
پروژه  نتایج متوقعه را چطوری براورده میسازد؟  مناسب ترین استراتیژیها کدام است؟
مستفیدین پروژه کیها خواهند بود؟ پروژه چطور میتواند نیازانها را براورده سازد؟  مردم چگونه سهم داده میشود تا پروژه  به اهدافش برسد؟
همکاران کیها خواهند بود ؟ و نقش و مسؤلیتهایشن چی میباشد؟
چه منابعی ( پول، تخصص، وسایل وغیره ) ضرورت است ؟
نتایج و فعالیتهای پروژه  چگونه نظارت میگردد؟ ازپروژه چگونه بازدید میگردد؟
چه نوع گزارشهای تهیه میشود؟

پروسه بررسی ضرورتها باید معلومات زیررا تهیه نماید. نکات زیر مهمترین معلوماتی است که نویسنده پیشنها به آن نیاز دارد:

موقعیت پروژه و ویژه گیهای مردم که پروژه در محل انها تطبیق میگردد .
مشکلات ، و علت ومعلول آن
دست اندرکاران و نقش های بالقوه ای شان
معلومات و راهبردهای  بالقوه

   
مدل 10:  پیشنهاد نویسی

جزوه 2

عنوان : آمادگی قبل از نوشتن پیشنهاد

پیشنهاد دونوع است: پیشنهاد ها یا تقاضا میشود یا نمی شود. پیشنهاد تقاضا شده(Solicited proposals) بطورعمومی به اطلاع مردم رسانیده میشود.  سازمانها معمولا به ضرورتهای تقاضا وطرزالعمل آن مطابق ظرفیت شان پاسخ میدهند. اما وقتی شما پشنهادی را به تمویل کننده  بدون انکه تمویل کننده اعلامیه ی درباره پذیرفتن پیشنهاد صادر کرده باشد ، میدهید ، این پیشنهاد تقاضا نشده است. ( Unsolicited proposal)

نویسنده پیشنهاد، هم برای تقاضا شده وهم تقاضا نشده ای آن ، قبل از نوشتن به موارد زیرضرورت دارد:

برای پس زمینه معلومات جمع کند
تهیه یک پس زمینه که شامل سه مطلب باشد: مفهوم ، برنامه  و قیمتها. اگرمعلومات در باره این سه موضوع ازقبل آماده نیست ، باید دید که کی میتواند شما را در تهیه این معلومات کمک نماید. این نگرش نوشتن پیشنهاد را آسان میسازد. با دخیل سازی دست اندرکاران در پروسه ، کارمندان کلیدی سازمان را کمک می نماید تا ارزش پروژ را نسبت به سازمان بطوری جدی مد نظر بگیرد.
مفهوم ( تصور کلی ) concept
شما باید درک خوبی از انکه پروژه با فلسفه و ماموریت سازمان شما همخوانی دارد ، داشته باشید. نیازی که پیشنهاد به آن میپردازد میتواند از بررسی ضرورتها گرفته شود. درصورت نبود بررسی ضرورتها ، یک مشوره عمومی با کارمندان ساحه میتواند شما را در تشخیص نیازها و مشکلی که باید رفع گردد، کمک میکند. تمویل کننده گان میخواهد که پروژه باعث تقویه سازمان شود و پروژه یکی از نیازمندیهای اولیه باشد.  بنا براین معلومات پس زمینه شما باید شامل موارد زیر باشد:
سازمان شما و منابع موجود آن
نیاز یا مشکلی که باید حل گردد

برنامه ( پروگرام ) programme
معلوماتی مربوط به برنامه باید شامل موارد ذیل باشد:
طبیعت پروژه و نحوه اجرای آن
تقسیم اوقات یا چارچوبه زمانی پروژه
نتایج متوقعه وانکه چگونه ارزیابی صورت خواهد گرفت
کارمند گیری و نیاز به داوطلب بشمول رشد کارمندان موجود و کسانی که جدیدا استخدام میگردند.

قیمتها ، expenses
قیمتهای مربوط به پروژه تنها زمانی میتواند تعیین گردد که فعالیتها به صورت مفصل با چارچوب زمانی انها مشخص گردد. دراین مرحله شما یک طرح کلی از بودجه که نسبت به نتایج پروژه منطقی باشد را تهیه میکنید. اگر قیمت تخمین شده گران است ( جلوگیری کننده است) باید به برنامه ریزی ازنو شود.

بازنگری تقاضا یا اعلامیه  پیشنهاد

برای پیشنهاد تقاضا شده ، طرزالعمل مشخصا مقاصد ، وسعت کار، نتایج مشخص ، تقسیم اوقات فعالیتها وگزارشهای که ضرورت است را بیان میدارد. اگر اطلاعیه معلومات تفصیلی را تهیه نکند ، روش جمع آوری معلومات پیشنهاد تقاضا نشده ممکن است بکار گرفته شود.

شناسای و انتخاب مشکل

بررسی ضرورتها در شناسایی مشکل عمده کمک میکند. در این مرحله مشکل یا مشکلاتی را که سازمان میتواند حل نماید انتخاب میکنیم. وقتی مشکل که پروژه میخواهد انرا حل نماید مشخص شد ، باید معلومات زیر را در باره ان مشکل پیدا نماییم:
وضعیت یازمینه که مشکل در آن وجود دارد
متضررین مشکل کیها هستند؟
و انها چگونه متضررشده اند؟ تفاوت ضرر زنان و مردان در چه است؟
ریشه های مشکل چیست؟
پیشنهادات مردم برای ریشه کن ساختن مشکل چیست؟
منابع موجود در محل برای حل مشکل چیست؟
بهترین و دوامدارترین راه حل چیست؟
تمام معلومات فوق مارا در تشخیص مشکل /نیاز و تعیین هدف و مقاصد و فعالیتهای پروژه کمک میکند. 


مدل 10 : پیشنهاد نویسی

جزوه 3

عنوان: بخشهای ضروری پیشنهاد

پیشنها د دارای  بخشهای اساسی می باشد. نویسندگان مختلف این بخشهارا  بشکل های مختلف نوشته میکنند. آنها تعابیر و اصطلاحات متعددی را برای این بخشها استفاده میکنند.  پیشنهاد بطورعموم شامل بخشهای زیر میباشد:

بخش مقدماتی
 1. نامه پوشیشی
نامه پوشیشی  وسیله ارتباطی است بین ما و موسسه  تمویل کننده که ما چه را پیشنهاد میکنیم.

2. صفحه عنوان
صفحه عنوان معلومات کلیدی را در مورد پروژه و اهمیت ان ارایه میکند

3. خلاصه پروژه
خلاصه پروژه  ماهیت پروژه را در 300 تا 500 لغت بیان میدارد.


بدنه اصلی پیشنهاد

4.  زمینه پروژه  ( project context

بعضی اوقات از ان به عنوان پس زمینه پروژه نیز یاد میگردد. در پس زمینه وضعیت جایی که مشکل درآن وجود دارد طی نیم تا یک صفحه تشریح میگردد. پس زمینه تصویرکلانتری از مشکل ایرایه میکند.

5. تشریح مشکل
تشریح مشکل ( بیان مشکل)  درمورد مشکل و نیازی که پروژه میخواهد انراحل نماید توجه مینماید.
 
6. هدف و مقاصد پروژه
هدف پروژه بطور خلاصه تغییری که توسط پروژه بعد از حل مشکل بوجود می آید را تشریح میکند. مقاصد هم سلسه اجرا آتیست که بمنظوری حل مشکل طرح می گردد.

7. تشریح پروژه ( راهبرد / روش و فعالیتهای کلیدی).
این بخش توضیح میدهد که ماچطور به اهداف و مقاصد مان میرسیم.  دراین بخش فعالیتهای عمده، روشها ، راهبردها و رویکرد های را که در جریان تطبیق پروژه  مد نظرگرفته میشود بطورفشرده بیان میگردد. این بخش نحوه تطبیق پروژه را برای خواننده مجسم میسازد. این بخش خواننده را باید قانع بسازد که سازمان شما چکار میکند . بدین وسیله اعتبار سازمانتان را میسازید.

8. برنامه کاری
برنامه کاری تمام فعالیتهای که برای اکمال پروژه ضرورت است را همرا ه با وقت آن شامل باشد.

9. برنامه نظارت و ارزیابی پروژه
این بخش نظر اجمالی از نتایج پروژه که در دوران تطبیق پروژه نظارت میگردد تهیه میکند. دراین بخش نحوه ارزیابی دست آورد پروژه  نیزبیان میگردد. نوشته پلان نظارت و ارزیابی در پیشنهاد نشان میدهد که مقاصد و دست آورد های پروژه برای شما مهم است.

منابع مورد نیاز

10. استخدام کارمندان پروژه
این بخش از نیاز به پرسونل کاری که تطبیق فعالیتهای شناسایی شده  به انها بستگی دارد، سخن میگوید. در این بخش نقش و سهمگیری اعضای تیم پروژه را روشن بیان میکند.

11. توانایی سازمانی
دراین بخش از توانا های سازمان از نقطه نظر مهارتها و تجربه برای اجرای موفق پروژه  حرف زده میشود.

12.  بودجه پروژه
بودجه منابع و قیمت مورد نیاز پروژه را تشریح میکند


13. نتیجه
نتیجه شامل یک یا دو فقره میشود. جای مناسبی است برای جلب توجه دونر برای آینده.

بخشهای دیگر

14. فهرست
فهرست خواننده را کمک میکند که مطلب مورد نیاز خویش را در پیشنهاد به آسانی پیدا کند. فهرست شامل لیست عناوین عمده و شما ره صفحه میگردد.

15.  منابع
این بخش لیستی ازمنابع و اسنادی که در پیشنهاد بکاررفته تهیه میگردد

ضمیمه ها
16. چارت زمانی فعالیتها (  Project Gantt chart
این چارت یا گراف حاوی لیست فعالیتها و محدوده زمانی مشخصی است که دران دوره فعالیت اجرامیگردد

17. جدول برنامه نظارت وارزیابی
جدول نظارت وارزیابی که حدودا دارای 8 تا 10 خانه یا خط میباشد، تفصیل برنامه نظارت وارزیابی را شامل میباشد. جدول نظارت و ارزیابی شامل شاخصه ها، وسایل تایید/رسیدگی وترتیب مقاصد پروژه علاوه خطرات و فرضیات میگردد.

18. مشخصات کارمندان( تاریخچه مختصر زندگی )
مشخصات کارمندان سطح تحصیل اعضای تیم پروژه ، بخصوص کارمندان مدیریت و بخش تخنیک را شامل میگردد.

19. مشخصات سازمانی ( تاریخچه مختصر سازمانی)
این بخش تواناییهای سازمان را برای تطبیق پروژه بیان میکند .

20. جدول بودجه
جدول بودجه تفصیلی از اقلام ، قیمت واحد و قیمت مجموع ارایه میکند. اقلام دسته بندی میگردد تا مرکزتوجه پروژه را برای حل مشکلات شناسایی شده نشان دهد.


مدل 10 : پیشنهاد نویسی

جزوه 4

عنوان: نوشتن بخشهای پیشنهاد

پیشنهاد یک گزارش تخنیکی است. چارچوب ، شکل و منبابع و مراجع آن از یک سازمان تاسازمان دیگر فرق میکند. معلومات ذیل درصورت نبود یک چارچوب خاص مارا در تهیه پیشنهاد کمک میکند.
1. نوشتن نامه پوشیشی
نامه پوششی باید قادر به جلب توجه خواننده باشد. شما نامه پوششی را با استفاده از چند واژه کلیدی که برای مؤسسه تمویل کننده مهم است میتوانید جالب بسازید. نکات زیر اجزای یک نامه پوششی خوب میتوانند باشند:

1. نامه پوششی
نامه پوششی باید توجه خواننده را جلب کند. شما این جذابیت را میتوانید با استفاده از چند کلمه که برای تمویل کننده مهم است برای نامه ای تان ایجاد نمایید. موارد زیر اجزای تشکیل دهنده یک نامه پوششی خوب است.
تحفه بخواهید: نامه تان را باتماس که قبلا گرفته اید ( اگرصورت گرفته باشد) شروع کنید. بگویید برای چه مینوسید و چه مقدار بودجه لازم دارید.
نیازرا توضیح دهید: طی یک یادوجمله برای تمویل کننده بگویید ضرورت پروژه چیست؟
کاری را که انجام میدهید توضیح دهید: طی یک یادو پرگراف با تفصیل و متناسب کاررا بمنظور جلب نظر تمویل کننده تشریح کنید. به صراحت بگویید که نتیجه تمویل چه خواهد بود.
درمورد سازمان تان معلومات بدهید: ضمن یک پرگراف برای تمویل کننده درمورد سازمان تان معلومات دهید.( ماموریت، برنامه ها، تعداد کارمندان و غیره ).
معلوماث مشخص بودجوی را شامل کنید: معلومات مربوط به بودجه میتواند درنامه بیاید یا در یک صفحه جداگانه تهیه گردد.
نامه را بسته کنید:باجمله قویی نامه را پایان دهید. بگویید که میتوانید معلومات مفصل تری را در خدمت دونربگذارید و میتوانید تمویل کننده را ملاقات هم نمایید.
هرگونه معلوماتی را که لازم میبینید ضمیمه نمایید: ( لیست وووو ، نسخه ای از گزارش مالی ، بیوگرافی کارمندان کلیدی و غیره ).

2. نوشتن صفحه عناوین
صفحه عناوین شامل موارد زیر میگردد:
عنوان پیشنهاد – عنوان را تاجای میتوانید گیرا بسازید
چند عنوان نمونه:
" این برای دختران فرق میکند: تهیه نصاب تعلیمی براساس جنسیت اجتماعی")
"روحیه اجتماعی در افغانستان متشتت "
"تسخیر بازار جهانی برای صنایع دستی هزارجات "
" پیاده روی کم : مکتب ابتدای برای دختران در یکاولنگ"
نام مؤسسه ای که پیشنهاد با و تقدیم میشود
نام وادرس سازمان خود تان
نام وادرس تماس شخصی که به بهترین وجه میتواند در باره پروپوزل معلومات بدهد
تاریخ تقدیم پیشنهاد

3. نوشتن خلاصه پروژه

خلاصه پروژه وقتی نوشته میشود که تمام بخشهای دیگرپیشنهاد تهیه شده باشد. دراین جا فشرده تمام معلومات پروژه آورده میشود. یا به تعبیر دیگر خلاصه ای است از بدنه اصلی پیشنهاد. خلاصه پروژه باید شامل موارد زیر باشد:
وضعیت که مشکل در ان وجود دارد
راه حل که سازمان شما باتوجه به تجربه کاریش برای رفع این مشکل پیشنهاد میکند
این راه حل چرا یک راه حل خو ب است
دستاورد ش چه میتواند باشد
مستفید شوندگان اصلی کیها خواهند بود
مدت پروژه
قیمت کلی/مجموعی پروژه
4. نوشتن بدنه اصلی پیشنهاد
این بخش پیکره پیشنهاد را تشکیل میدهد و از 5 تا 10 صفحه میباشد.
پس زمینه پروژه  از 1 تا 2 صفحه می باشد. درباره موقعیت جغرافیایی پروژه و مردم که از پروژه بهره مند میشوند بنویسید. مطلب تان را با ارایه معلومات  درزمینه های جغرافی، فرهنگی، اجتماعی، سیاسی و اقتصادی تقویه نمایید(البته هرکدام ازاین موارد که مرتبط باشد ). معلومات که تاریخ ووضعیت فعلی آن اجتماع را بیان میکند باید ذکر شود. روند فعلی را که ممکن است درآینده تاثیراتی بالای اجتماع داشته باشد و اینکه پروژه میخواهد مشکل موجود دراجتماع را حل نماید، توضیح دهید.
توضیح مشکل از نصف صفحه  تا یک صفحه میباشد. مشکل را که پروژه میخواهد برطرف نماید  بطور مشخص تشریح نمایید.  شواهد و ثبوت های در قالب مثال ، از نتیجه سروی ، آمار و معلوماتی که در دوران بررسی ضرورتها طی مصاحبه  و ملاحظات جمع آوری شده برای تقویه نظرتان تهیه نمایید. مشکل و نیازرا طوری توضیح دهید که امیدی برای حل آن وجود داره و راه که پیشنهاد شده منطقی ترین آن می باشد. بالای نوآوری های پروژه تاکید نمایید.

اهداف و مقاصد پروژه طی 300 لغت میاید و معمولا نیم صفحه میباشد. هدف و مقاصد را طوری بنویسید که نتایج آن قابل اندازه گیری باشد. بعنوان مثال:

هدف برنامه: در اخیر دو روز، زنان که از 200 خانواده قریه شهیدان نمایندگی می کنند عاید شان تا 500 افغانی بالا می روند.


مقاصد:
مصروف شدن 200 زن از خانواده های شهیدان در پروژه های عایداتی کوچک
در اخیر سال اول، بازارها برای صنایع دستی محلی در بامیان و سایر ولسوالیها در افغانستان ایجاد خواهد گردید.
در دوران پروژه، شرکت کنندگان زن طرحهای صنایع دستی محلی که دارای مشخصات محلی هزارگی می باشند و بازارهای بین المللی جهانی را می یابد. 

تشریح پروژه تقریباً سه تا پنج صفحه را در بر می گیرد. دراین جا شیوه های فعالیتهای عمده منتخب برای رسیدن به هدف و مقاصد پروژه را تشریح میشود. دلیل انتخاب شیوه هارا  توضیح داده میشود. انواع فعالیتهای که باید انجام شود، چه وقت انجام شود، توسط کی و با منابع مشخص آن نوشته میشود. مشخصات استفاده کنندگان و شرکت کنندگان پروژه را توضیح بدهید و بگویید که که اینها چگونه انتخاب خواهند شد، و چطوری در مراحل مختلف انکشاف و مدیریت پروژه سهم خواهند گرفت. در هدف و مقاصد که در بالا ذکر شد، استراتژی های بالقوه می تواند به شکل ذیل باشد:
آموزش زنان درباره صنایع دستی هزارگی
ایجاد بازارهای محلی
همکاری با گروپهای بین المللی که بتواند درسطح جهانی برای صنایع دستی محلی بازار بیابند.
تحقیقات در مورد طرحهای صنایع دستی

اگر کدام موضوع جنسیتی مشخص وجود داشت آنرا برجسته سازید. توضیح دهید که این پروژه چگونه می تواند مداوم و پایدار باشد. اگر در تطبیق پروژه کدام خطری وجود داشت، آنها را ذکر کرده و بگویید که چگونه این خطرات را رفع می نمایید. درجه انعطاف پذیری شما نسبت به تمویل کننده را نیز ذکر کنید.
طرح کاری پروژه، می تواند قسمتی از تشریح پروژه را شامل شود. و نیز خلاصه از فعالیتهای عمده، و اینکه چه وقت انجام خواهد شد و چه دست آوردهای از این فعالیتها توقع خواهد رفت، را  نیزشامل می شود.
نظارت و ارزیابی پروژه می تواند تقریباً 300 لغات تا یک صفحه را شامل شود.البته بستگی دارد  به اینکه چقدر تطبیق پروژه مهم می باشد. هدف از نظارت و ارزیابی و شیوه های جمع آوری و تحلیل معلومات را به طور عموم نیز تشریح نمایید.
 
5. نوشتن ضروریات اصلی پروژه

بخش کارمندان پروژه تقریباً در حدود 300 لغت تا یک صفحه است ، باتوجه به بزرگی و کوچکی پیشنهاد فرق می کند. چند جمله در مورد تعداد کارمندان، وظایف مشخص و شرایط تحصیلی و کاری شان نوشته کنید. شناساي کارمنداني که قبلاپيشنهاد داده  وانکه کدام يکي استخدام شوند. توضیح دهید  که کدام یکی از  کارمندان در پروژه تمام وقت کار می نمایند و کدام آنها نیمه وقت مصروفند. کارمندان را شناسایی نمایید که قبلاً یک بار استخدام شده است. اختیاراتی افرادی را که قبلاً مسئولیتهای شان در پروژه مشخص شده بود خلاصه سازید. اگر همکاری پروژه را چندین موسسه به دوش داشته باشد، برای خواننده پیشنهاد که مسئول مدیریت مالی، نتایج پروژه و مسئول گزارش دهی پروژه باشد مفید خواهد بود.
بخش توانایی سازمانی تقریباً 300 کلمه و نصف صفحه را در برمی گیرد که این بخش تشریح کننده مهارتهاو تجارب سازمان را در بخش مدیریت و تطبیق پروژه های مشابه در گذشته می باشد. در نوشتن این بخش، مراحل ذیل در نظر گرفته می شود:
 
مثالهای از موفقیت موسسه در قسمت انجام و پیشبرد فعالیتهای مشابه به پروژه پیشنهادی را ذکر نمایید.
توضیح مختصر از ساختار و تاریخ موسسه تان را ارایه نمایید.
معلومات در مورد اینکه چرا موسسه تان در انجام این کار با مشترکین مشخص شده، توانایی کار را دارند.
مهارتهای مخصوص که موسسه تان دارا بوده و پروژه را تقویت می نمایند توضیح نمایید.
کمکها، جوایز، تحفه ها و سرمایه های که از سایر تمویل کنندگان، گروپهای اجتماعی، دولت یا سایر نهادهای بین المللی دریافت نموده اید ذکر نمایید.


بخش بودجه پروژه، در حدود دو پروگراف تا یک صفحه توضیح مختصر راجع به عواید و مصارف پروژه می باشد. این بخش باید اقلام کلیدی مصارف، مجموع بودجه پروژه، به چه اندازه از تمویل کننده و شرکا درخواست می شود، اگر موجود بود گنجانده میشود. 

نتیجه گیری
در صورت تناسب، بعضی از فعالیتهای تعقیبی که ممکن روی دست گرفته شود. تمویل کننده را برای درخواست بودجه در آینده آماده ساخته یا شما باید در مورد اینکه نتیجتا پروژه چگونه بدون کمک اضافی تمویل کننده پیش می رود کاملاً آنها را در جریان بگذارید. این بخش جای تاکید دوباره درخواست شما درمورد بودجه است و انکه سازمان شما چه کاری را میخواهد انجام بدهد و ان کار چرا اهمیت دارد. ضرورت سازمانتان به بودجه را برجسته بسازید.  برای قوی نشاندادن قضیه تان میتوانید کمی از احساسات کار بگیرید.
 
I
6. سایر قسمتها
بخش فهرست در چند صفحه اول پیشنهاد می آیند ولی آخرین بخش است که توسط نویسنده پیشنهاد تهیه می شود. فهرست، لیست از عنوانهای اصلی پیشنهاد با شماره صفحه مطابق آن می باشد.
صفحه ماخذ در صفحه پشت پیشنهاد می آید. این بخش منابع معلومات را لیست می نماید و تمویل کننده آن را بحیث تاییدیه می شناسند. این صفحه به شکل ذیل نوشته می شود:

اتاق، ر. (1980)، "دهقان کوچک مسلکی است" در کتاب الهه زراعت (ازاساطیر رومی) 13 (2): 19 -23
دسته ، ر(1982)، " دو دسته از


Bunch, R. (1982). Two ears of corn: A guide to people centered agricultural improvement, World Neighbors, Oklahoma City, USA.

FAO (1990), Farming systems development: guidelines for the conduct of a training course in farming systems development, FAO, Rome Italy.

ذکر مراجع با نام نویسنده (تخلص نویسنده) شروع می شود، سال نشر، عنوان کتاب یا بخش از کتاب (چندین موضوع)، نشرکننده و محل نشر

 
7. ضمیمه ها  تشریحات تخنیکی پروژه در مورد تقسیم اوقات، جزییات بودجه، چگونگی تفتیش مالی، نقشه ها، جدول نظارت و ارزیابی می باشد.      










































USAID Capacity Development Program
Kabul, Afghanistan
www.USAIDCDP.org



   
مقدمه
پیشگفتار
تعریف مفاهمه/ارتباطات
ماهیت مفاهمه/ارتباطات
چینل های مفاهمه/ارتباطات   
مودل فرستنده وگیرنده
چهارجنبهء یک پیام ازدیدگاه یک دانشمند آلمانی
تحلیل معاملات
شنیدن فعال
تخنیک های سوال نمودن
انواع سوالها
فصاحت وبلاغت
زبان اشاره وبصری سازی
مفاهمهء فشرده
رساندن پیام مختصر ودقیق







مقدمه
 برنامه های آموزشی مديريت که از طريق رياست تربيه وانکشاف خدمات ملکی کميسيون اصلاحات اداری تطبيق می گردد، درحقيقيت اززمرهء برنامه های تربيوی کوتاه مدت رياست تربيه و انکشاف خدمات ملکی بوده و هدف اساسی آن بلند بردن ظرفيت کاری کارمندان خدمات ملکی در کشور است که درسطح کابل و ولايات کليدی عملی می گردد.
 اين برنامهء ملی در حقيقيت به مثابهء سنگ پايه و تسهيل کنندهء پروسهء توانمند سازی مامورين خدمات ملکی  در سراسرکشورمی باشد . 
رهنمود آموزشی مديريت (منجمنت)  که يکی از شاخص های برنامهء آموزشی بخش ارتقای ظرفيتها می باشد، فراهم کنندهء معلومات معاصر دررابطه به مديريت بوده که در مطابقت با قوانين اداری متداول و در حدود مفاهيم وارزش های ملی وفرهنگی کشورتدوين گرديده و در درسترس شاملين برنامه های آموزشی قرار داده ميشود.
استفاده کننده گان اصلی اين رهنمود آموزشی مديريت ، شاملين کورس های آموزشی خدمات ملکی در مراجع وارگان های مختلف دولتی در سراسر کشور می باشد که ازطريق  رياست تربيه وانکشاف کميسيون اطلاحات اداری وخدمات ملکی تطبيق می گردد. اين برنامه آموزشی در يک سال برای دو دورشش ماهه، در هر ارگان عملی می گردد که طی آن 120 تن از کارمندان آن، ازين برنامه مستفيد می گردند.
برنامهء آموزش مديريت، مبتنی بر آموزش عملی با استفاده از ميتود های معاصر بوده که توسط آن مشمولين کورس نه تنها قادر به کسب دانش معاصر مديريت خواهند شد، بلکه توانائی عملکرد و تطبيق دانش حاصله را در دواير مربوطهء شان حاصل خواهد نمود . کورس های آموزش مديريت توسط استادان مجرب بخش ارتقای ظرفيتهای خدمات ملکی در مراکز آموزشی خدمات ملکی ،  تدريس می گردد . 
از آنجاييکه اين رهنمود درمرحلهء مسوده قراردارد، ازخواننده گان گرامی احترامانه تقاضا بعمل می آيد تا در صورت مشاهدهء کاستی های انشائی و ملاحظات کلی در مورد اين مسوده درسی ، ما را در قسمت بهبود آن همکاری نمايند .












پیشگفتار

چون انسان موجود اجتماعي است که اين خصلت اجتماعي بودن، انسان را واميدارد تا با همنوع خود در ارتباط باشد که اين ارتباط زمينهء افهام وتفهيم را فراهم ميسازد.
تامين ارتباطات ازجملهء خصايل فطري نوع بشر است در غيرآن انسان به تنهايي قادربه تامين نيازهاي مادي ومعنوي اش  نميباشد.
براي تامين ارتباطات، به افهام وتفهميم ضرورت است تا انسان بتواند مفکورهء خود را به همنوع خويش انتقال دهد.
انسان در مقايسه با ساير موجودات روي زمين ازلحاظ جسمي ناتوان است اما آنچه  وی را نظربه سايرموجودات تفوق ميبخشد، قوهء نطق وبيان اوست که ازاينطريق ميتوانند با همنوع خود تبا دلهءافکارنمايد.اين قوهء نطق که زمينهء افهام وتفهيم را فراهم ميسازد، ازديدگاه دين مقدس اسلام يکي ازصفات اشرف المخلوقات بودن انسانرا برملا ميسازد. درعالم طيوروانعام هرگاه مشکلي بوجود آِيد معمولأ دوراه انتخاب دارند يا به جنگ ومقابله ميپردازند ويا اينکه راه  فراررا اختیارمينمايند اما دراجتماع انساني راه نخست ومعقول برای حل  مشکلات ومعضلات افهام وتفهيم است.


تعریف مفاهمه/ ارتباطات :

در رابطه به مفاهمه / ارتباطات تعاريف مختلف وجود دارد که از جمله نمونه های آن قرارذیل است :

هر عملي که توسط آن افراد بتوانند  در رابطه به نيازمندي ها ، خواست ها ، ادراکات، نظريات  و آکاهی خود با یکديگر تبادلهء معلومات نمایند ، بنام مفاهمه/ ارتباطات ياد ميگردد.
مفاهمه/ ارتباطات ميتواند بصورت آگاهانه يا ناآگاهانه ، خواسته و يا نا خواسته ،  زيگنال هاي شفائي و غير شفائي صورت گيرد و هم ميتواند از طريق گفتار و تکلم  يا به طرق مختلف صورت گيرد.
مفاهمه/ ارتباطات عبارت از تبادله افکار ، پيام ها  يا معلومات از طريق گفتار ،رفتار، اشارات، وکتبی ميباشد.
مفاهمه عبارت ازانتقال يا تبادلهء معلومات،نظريات،پيام ها،افکار،هدايات
ادراک واحساسات باستفاده ازطرق ووسايل مختلف بين طرفين ميباشد.
مفاهمه عبارت ازيک عملکرد آگاهانه يا نا آگاهانه، خواسته يا نا خواسته است که از طريق  آن احساسات ونظريات به شکل پيامهاي لفظي وغيرلفظي بيان گرديده وبعدأ ارسال،دريافت ودرک ميشود.












ماهيت مفاهمه/ ارتباطات
ماهيت ارتباط در اين است که "کس نميتواند بدون ارتباط باشد" يعني افراد يا کارمندان داخل يک اداره و موسسه بصورت متداوم به شکل از اشکال با همديگر ارتباط ميگيرند حتي اگر انها طوري هم بنظر برسند که گويا ارتباط ندارند اما باز هم ارتباط ميداشته باشند.
سکوت هم معني چيزي را ميدهد : اين که شما چيزي براي گفتن نداريد و يا هم نمي خواهيد چيزي بگوئيد باز هم ارتباط داريد . يعني ارتباط در همه جا موجود است .
عين قضيه در مورد ارتباط به جهان خارج نيز صدق مينمايد .
اينکه اگر يک اداره و موسسه چيزي ميگويد  يا مينويسد  ‚ اينکه آيا اعلان تجارتي خوب است يا نه  و يا اينکه مناسبات عامه و مناسبات بازار يابي خوب است يا خراب ‚ باز هم ارتباط بوجود ميايد .
اگر يک اداره و موسسه چيزي نميگويد ( يا نمي نويسد) ‚ باز هم بطورغیرمستقیم پيامی را انتقال ميدهد .

چينل های ارتباطات
پروسه ارتباطات بخاطر انتقال معلومات از يک شخص ( فرستنده ) به شخص ديگر (گيرنده ) ازطریق چینل های مختلف صورت میگیرد. چینل های که افراد هنگام مفاهمه بیشتر بخاطر می آورند عبارت از  صحبت نمودن و گوش دادن است.
چینل ديگر عبارت ازديدن بمنظورخواندن (مکتوب ‚ کتاب ‚ سند و غيره ) ميباشد .
ديدن مفهوم تماشا کردن را هم میرساند (تماشای يک فلم ‚ اخبارو حتي تماشای افراد ديگر )
گفته اخيرالذکر مربوط به چینل ديگر ارتباط ميشود که بنام ارتباط غير لفظي ياد ميشود که اين چنين ارتباط اهميت مشاهده ‚تقليد و اشارات را مورد بررسي قرار ميدهد .
تمام چینل های یادشده مهم پنداشته ميشود بخاطري که هنگام فرستادن و يا گرفتن يک پيام ‚ چشم ها ‚گوش ها‚ دهن و سایراعضای بدن درکار مي افتد.





مودل فرستنده و گيرنده
مودل فرستنده و گيرنده این نکتهء جالب را واضح می سازدکه هرپیام دارای چهارجنبه میباشد. فرستنده وگیرندهء پیام باید بدانند که تعبییرات شخصی آنها درمورد چهار جنبهء یک پیام ازیکدیگرشان متفاوت است. این تفاوت میتواند باعث ایجاد سوء تفاهمات قابل ملاحظه وپرابلم های ناشی ازآن گردد.
قابل توجه: اگر متوجه نباشید که کدام یک ازچینل های مفاهمه رابکارمیبرید، تعبییرات نادرست، شمارا به مشکل مواجه خواهد ساخت.





چهارجنبهء يک پيام ازديدگاه  دانشمند آلماني

جنبهء هدف
هرپیام دارای معلوماتی دررابطه به هدف میباشد که به ساده گی حقایق را بیان میکند.
جنبهء روابط
هرپیام مناسبات میان فرستنده وگیرنده را واضح میسازد واینکه آنها درمورد همدیگرچه فکرمیکنند.(مسلم است که طرزفکرشان متفاوت است. جنبهء روابط توسط الفاظ، آهنگ صدا واشارات غیر لفظی نشان داده میشود. دریافت کننده گان پیام درمورد این جنبهء پیام بسیارحساس میباشند.
جنبهء اظهارخودي
یک پیام نه تنها معلوماتی را دررابطه به حقایق دارا میباشد بلکه درمورد خود فرستنده نیزمعلومات میدهد. اظهارخودی شامل آشکارساختن ضمیرخود به جانب مقابل میباشد.
جنبهء درخواست
معمولاافراد به منظوربرآورده شدن مقاصد خاص شان مفاهمه مینمایند. فلهذا پیام طوری درنظرگرفته میشود که به نحو ازانحا بالای جانب مقابل تاثیربیندازد.

مثال:
هنگام صرف نان شب شوهرازخانم میپرسد که این چیزسبزرنگ درشوربا چه است؟
خانم به جواب میگوید اگرخوش نداری برو وبه خانهء مادرت نان بخور.

چهارجنبهء پیام شوهررامیتوان بطورذیل تعبییرکرد:
جنبهء هدف: چیزسبزرنگ دربین شوربا است.
جنبهء اظهارخودی: من شوربا را خوش ندازم.
جنبهء روابط: شما یک آشپزنالایق هستید.
جنبهء درخواست: درآینده بهتر است چیزسبزرنگ را ازشوربا دوزسازی.

عکس العمل خانم نشان میدهد که وی پیام را اززاویهء روابط دریافت کرده است. اگرخانم پیام را اززاویهء هدف دریافت میکرد شاید جوابش چنین میبود: این گشنیزاست که شوربا رامزه دارمیسازد.
مفاهمه زمانی جدی میگردد که گیرنده پیام را ازآن زاویهء میبیند که فرستنده روی آن قصد تاکید نداشته است.
گوش دادن وعکس العمل نشان دادن صرف به یک جنبهء پیام باعث خواهد شد که جوانب دیگرپیام را درک کرده نتوانید.
بخاطرداشته باشید که صرف بمرکزبالای یک جنبهء پیام باعث سوء تفاهمات شدید میگردد.
مفاهمهء واقعی زمانی صورت میگیرد که معلومات فرستاده شده ودریافت شده درتمام جوانب پیام عین چیزباشد.

زمانیکه شما این جمله را میشنوید: "میخواستم برایتان بگویم" آگاهی حاصل نمایید که جانب مقابل با بیان این جمله ازشما خواستارانجام چه کاری گردیده است؟÷





تحليل متبادل/معاملاتي
از تحليل متبادل بايد بخاطر رشد شخصي و تغيير فردی و تحليل معاملات در ماحول خود استفاده بعمل آوريم. زیرا تحليل متبادل ما را در زمينه هاي ذيل کمک مينمايد:
درک افراد از نقطه نظر روانشناسي ( يعني به کمک مدل وضع روانی ميتوان چگونگي احساس افراد را درک نماییم و بدانيم که آنها به چه شکل خود را آشکار ميسازند)
تحليل و تجزيهء سيستم ها و سازمان هاي مختلف و هم چنان ساختار روابط  داخلي سازمانهاي مختلف و حل مشکلات در پروسه مفاهمه / ارتباطات بين آنها
مطالعه سلوک و روش هاي مکرر برخورد افراد




معلومات در رابطه به تحليل متبادل
تحليل متبادل که بنام TA نيز ياد ميگردد  عبارت از تيوري تحليلي روانشناسي است که در سال 1950 م توسط روانشناسي بنام " ايرک بيرن" مطرح گردید. طوريکه روانشناس مذکور سه  سطح مختلف تحليل متبادل را قرار ذيل شرح داده است:
(سطح والديني ، سطح بزرگسالي و سطح کودکي ) که همه اين سطوح ازتجارب زمان کودکي يک انسان منشا میگیرد.
وی هم چنان تحليل نمود که افراد مختلف چگونه بین هم اعمال متقابل دارند و چگونگی شخصیت های مختلف چگونه ميتواند روی معاملات افراد تاثیر بگذارد.
آقاي بيرن بدین مفکوره بود که ارزيابي و نظر اندازي به تمام پروسهء افهام وتفهيم بسيار با اهميت ميباشد. هم چنان وي معتقد بود که هنگام پروسه افهام وتفهيم بايد به هر دو جناح مفاهمه توجه صورت گيرد نه صرف به يک جناح.




بعدا آقاي بيرن يک دسته ء مختلف عکس العمل هاي اجتماعي مشترک را تشخيص نمود که به نظروی اين عکس العمل ها عبارت از يک سلسله اعمال متقابلي اند که آنرا " بازي ها " نام گذاشت.
مدل چگونگی شخصیت (سطح والديني – سطح جواني– سطح کودکي )





نظر به تيوري تحليل متبادل ، عمدتا سه سطح شخصیت وجود دارد که از اين سطوح افراد بصورت متداوم استفاده بعمل مياورند. اخيرا اين مودل به چندين بخش فرعي ديگر درمورد سطح والديني و سطح کودکي توسعه يافته است.
قابل تذکر است که سطوح شخصیت در وجود تمام افراد بصورت عموم يکسان نبوده بلکه نظر به فرد و نظر به تجارب گذشته وی متفاوت ميباشد.

سطح والديني: اشخاصي که در اين سطح قرار دارند دربرابر افراد دیگرمانند ، والدين فکر ، احساس و عمل نموده و مثل والدين از خود عکس العمل نشان ميدهند(افراد مذکور با اين عادت بزرگ گرديده وآنرا از والدين خود به ارث برده اند)
سطح والدینی نشانهء از اقتدار يا صلاحيت ما است که بصورت غير ارادي در رفتار و سلوک ما تبارز مینماید. 
سطح والديني بدو بخش فرعي ديگر يعني سطح مادري و سطح پدري تقسيم گرديده است. طوريکه مادري آن عبارت از مواظبت و بخشندگي بوده  و پدري پابند اصول بوده و جديت درآن شامل ميباشد. باید متوجه بود که اين سطوح مربوط به جنسيت اشخاص نمیشود.

مثال : شخصی در کار خود موفق نگرديده ، بالای ديگري فرياد ميزند.
اين نوع رفتار بر مبناي حقيقتي استوار ميباشد که شخص فریادکننده از زمان کودکي بدين شیوه عادت نموده است.
جوانب غير لفظي سطح والديني
قيافهء بی حوصله ، اشاره با انگشتان ، حرکات تند و غيره.....
نمونهء از اظهارات  لفظي سطح والديني
" هيچگاه فراموش نکني ، هميشه ، يکبار و براي هميش ، کلمات قاطع وبرمبنای قضاوت نمودن ، بزبان تند صحبت کردن( بايد گفت که جوانب فوق نظربه فرهنگ ها متفاوت ميباشد)
سطح بزرگسالی : (بین سطح والدینی وسطح کودکی)
اين سطح ، ظرفيت معقول فکر نمودن و روي دست گرفتن يک سلسله اعمال مشخصي را نشان ميدهد که بر مبناي معلومات بدست آمده از بيرون و تجارب آموخته شده در طول حيات ما استوار ميباشد.
عمل کردن در سطح بزرگسالی به مفهوم حرکت بطرف هدف و ارزيابي حقيقت ميباشد.









جوانب غير لفظي سطح بزرگسالي
حرگات جسمی جالب وقابل توجه ، مفاهمهءدرست و قابل فهم ، بدون تهديد
نمونهء از اظهارات لفظي سطح بزرگسالي
پرسش سوالات استفهامي ( چرا ، چطور ، چه ، کي ، چه وقت ، کجا وغيره ) بکار بردن الفاظ مقايسوي ، جملات بياني با ارائه دلائل ، کاربرد الفاظ مثل " شايد ، ممکن ، من فکر ميکنم ، بنظر من ، من درک ميکنم ، من باور دارم و غيره.

سطح کودکي :
سطح کودکی ،وضعیت ذهنی افراد را نشان ميدهد هنگامیکه آنها ازلحاظ سلوک ، احساسات و افکار مانندزمان کودکي خود عمل میکنند.
سطح کودکي به سه بخش فرعی ديگر تقسيم گرديده است که عبارت اند از: کودک عادی، کودک سرکش  ، و  کودک مطیع
کودک عادی عبارت از کودک خوش طبع وبازیگوش ميباشد .
کودک سرکش با همه چیز مخالف میکند .( توهین کننده ، متمرد وخودسر ميباشد )
کودک مطیع کودکي است که ميخواهد همه چيز را بپذيرد . اين حالت ممکن از نارسي (عدم توانمندي در تصميم گيري و مسئوليت پذيري) منشا گیرد ویا روحیهء همکاری را نشان دهد.
مثلاکارمندیکه زير انتقاد آمر خود قرار میگیرد مانند يک کودک سر خود را پائين انداخته يا خجالت احساس میکند ويا هم قهر ميشود طوریکه درزمان کودکی وقتیکه مورد انتقادقرارمیگرفت همینطور عکس العمل نشان میداد.

جوانب غير لفظي سطح کودکي :
زبان اشاره : قيافهء مايوسانه ، فرياد کشيدن و ناله کردن ، چشم کشيدن ، خندهء قهقه ، بي حال خنديدن و بلند کردن دست بخاطر جلب توجه.....
نمونهء از اظهارات لفظي سطح کودکي
 من ميخواهم ، من توجه نميکنم ، همه چيز از نزد من خراب ميشود ، او ني ، بارديگر نميخواهم تکرار شود ، امروز بدترين روز هاي زندگي من است ، این کاملا خوب است .....

آقاي بيرن معتقد بود که معاملات / تبادلات موفقانه ( مثلا درمفاهمه / ارتباطات ) بايد شکل معکوس رابخود بگیرد بطورمثال اگریک شخص با شخص ديگري مانند  " والدين با کودک " رفتارمیکند درآنصورت شخص دومي بايد بشکل " کودک به والدين " از خود عکس العمل نشان دهد درغير آن تحليل متبادل صورت نمیگیرد.





امکان دارد در جريان پروسه مفاهمه / ارتباطات بين دو شخص ، يک شيوه بخصوصي ارتباط ايجاد گردد که ممکن در طويل المدت داراي نتايج غير مثمر باشد. اينکه افراد در برابر " پيشکش متبادل " شخص ديگري از خود عکس العمل نشان ميدهند بنام  (ضربات خفيف )ياد ميگردد.
پس اين يک عمل پاسخ دهي است که يک فرد براي ديگري پاسخ ميدهدکه میتواند مثبت ویا منفي باشد.
افراد معمولا بالای دیگران یکنوع فشاروارد میکنند تا با آنها طوری معامله نمایند که مطابق سبک مفاهمهء خود شان باشد.
بطورمثال آمري که هميشه با مادون خود بشکل یک آمرسخت گیر صحبت مينمايد ، مادون را ناگزیر میسازد تا دربرابر آمر خود در سطح " کودکي " پاسخ دهد اين عکس العمل ها میتواند مانندکودک سرکش، منفي باشد و يا مانند کودک مطیع، مثبت  باشد درهردوصورت پاسخ کودکانه میباشد.
بايد متذکر شد که عین شخص ميتواند ازروش های مختلف با اشخاص طرف معاملهء خود استفاده کند ( فرضا با يک شخصي مثل " والدين با کودک " و با شخص ديگري مانند " کودک با والدين " برخورد نمايد)

به منظور کار موثر جمعی ، بهترين تبادل در محيط کاري عبارت از سطح بزرگسالی با بزرگسالی ميباشد.

تعاملات معکوس ومتضاد
تعاملات معکوس : بدین مفهوم است که طرفین معامله مطابق نوعیت شخصیت همدیگر با هم رفتارمینمایند
    مثال اول :
    آقای احمد میگوید " آيا آجندا را نوشته کردي ؟ " بزرگسالي با بزرگسالي"
   
آقای ابراهيم پاسخ میدهد " بلي ، درظرف یک ساعت از طريق پست الکترونيکي  برايت ميفرستم".    "بزرگسالي با بزرگسالي "
    مثال دوم :
    آقای احمد میگوید : " ميخواهي مجموعهء فکاهي ها و پارچه هاي جالب مرا مشاهده نمائي ؟ " کودک با کودک "
    آقای ابراهيم پاسخ میدهد" آه ، چقدر خوب . من خوش دارم . من واقعا فکاهي ها و پارچه هاي جالب را خوش دارم، آه .آه . آه... . " کودک با کودک "

مثال سوم :
    آفای نجيب میگوید  " آيا ميزت منظم است ؟ " والدين با کودک "





    آقای ابراهيم پاسخ میدهد : لطفا قهر نشويد . همين حالا میروم و آنرا منظم میسازم " ! " کودک با والدين"
اين نوع مفاهمهء معکوس ميتواند براي يک مدت طولاني ادامه يابد ومعمولا یکنوع فرهنگ مخصوص مفاهمه بین دو شخص  ایجاد مینماید.




تعاملات معکوس: اين بدین مفهوم است که طرفین معامله مطابق نوعیت شخصیت همدیگر با هم رفتارنمی نمایند.
در اينجا مثال هاي بالا را بشکل ديگر آن ملاحظه مينمائيم.

مثال اول
آقای احمد میگوید : " آيا آجندا را نوشته کردي ؟ " بزرگسالي با بزرگسالي "
آقای ابراهيم پاسخ میدهد : " لطفا قهر نشويد . همين حالا میروم و آنرا نوشته ميکنم"." کودک به والدين"




اين یکنوع معاملهء متضاد ميباشد که باعث ايجاد مشکلات زياد در محيط کاري ميشود . در مثال فوق ، بعد از اينکه آقاي ابراهيم مانند " کودک به والدين " پاسخ ارائه نمود ، ممکن است، آقاي احمد بار دوم به یک پاسخ منفي " والدين با کودک " جواب دهد بطور مثال:
   




" اگر روش خود را تغيير ندهي ، از وظيفه اخراج خواهی شد ".


◄ ما باید بخاطر درک بهتر مفاهمه و طرز برخورد افراد ماحول خود از تحليل معاملات استفاده بعمل آوریم.

 
شنوندگان خود را بشناسید و صحبت هایتان را به آن ربط دهید.
محدودیتهای زمانی تان را شناسایی نمایید و به آنها بچسبید.
شرایط و موقعیت ارایه رابشناسید.( دیگر صحبت کنندگان و آنچه را که آنها می گویند)
    تحقیق      
5- 3 نکته را تشریح کنید: آنها را مطرح ، بحث ، و نتیجه گیری نمایید.
از ابزارهای سمعی و بصری موثر استفاده نمایید( پروژکتورهای آموزشی، اسلاید، پورپوئینت، جزوه آموزشی ) تا نکات اصلی را تشریح نموده و به شنوندگان کمک کنید تا پیامتان را ببینند.  اصول کلی برای اسلایدها:
لغات را محدود به 15-10 در هر اسلاید کنید.
از چندین اسلاید ساده به جای یک اسلاید پیچیده و مشکل استفاده کنید.
زمینه سیاه با حروف های سفید ویا روشن بزرگ برای خواندن راحت تر می باشند.
تمرین کنید.
    آماده شدن      
شنوندگان را در بیان دخیل سازید( تماس چشم، جنبه شخصی دادن، شوخی)شور و هیجان را ایجاد نمایید، افکار سنتی را به پیش بکشید.
نه یک بیان را بخوانید نه آن را بدون آمادگی ارایه نمایید. بیان را خوب آماده نمایید که نشان دهد که شما به سادگی با حضار صحبت می نمایید چه شما از یک متن آماده شده استفاده می کنید یا نه.
اسلاید ها را با صحبت تان هماهنگ کنید. بعد از اینکه اسلاید را تحت پوشش قرار دادید آن را بر روی صفحه و به معرض نمایش نگذارید. در صورت امکان کنترول اسلاید ها را خودتان به دست گیرید.    بیان یا ارایه     

انتظارات را کنترول نمایید.
ارتباطات یک سرک دو طرفه می باشد. قبل از اینکه کارگاه آموزشی یا بیان تان را شروع کنید، اطمینان حاصل کنید که اشتراک کنندگان شما، می دانند که چه انتظاراتی داشته باشند. آنها با عقایدی که قبلاً تصور می کرده اند، خواهند آمد. ارتباطات پیش از ارایه و بیان مطالب باید مشخص باشد تا در درک وفهم درست مطالب، ابهامات و ناامیدی وجود نداشته باشد.

چگونه با  علاقه و اشتیاق شدید مطالب خود را ارایه دهیم.
موقعی که شما صحبت می کنید، آیا شنوندگان در ک می کنند که چقدر شما معتقد به آنچه که می گویید ، هستید؟ اگر شما می خواهید که افراد توجه کامل شان را به شما جلب نمایند و احساس کنند تا به نصیحت شما گوش کنند، آنها باید از شما بشنوند و در شما تعهد محکمی بالای پیامتان ببینند.
توجه شنوندگان را جلب کنید.
به شنوندگان قول دهید که به آنها بگویید چگونه می توانند بعضی چیزهایی را که آنها می خواهند، به دست آورند.
آجندا را به طور مختصر و خلاصه تهیه نمایید – با دانستن نظم و ترتیب شما در مطالب ، توجه حضار افزایش پیدا می کند.
شنوندگان را بی اهمیت فرض نکنید. افراد ظرفیت توجه خیلی کمی دارند. فقط 15 فی صد از قدرت مغزشان برای درک زبان و گرفتن آنچه که منظور شما می باشد، کافیست. به 85 فی صد باقی مانده از مغزشان اجازه ندهید تا به خواب و خیال فرو رود.
برای اینکه بتوانید شنوندگان را با خود نگه دارید، شما باید روش های جدید ی را به کارببرید-  پیامتان را بصری نمایید، پیش بینی کنید، یک دوران گفتگو را ایجاد کنید، از تمرین های نقش بازی کردن استفاده کنید – تا بتوانید ذهن شنوندگانتان را 100 فی صد مشغول نمایید.
تن صدایتان می تواند تغییرات زیادی را دربیان ایجاد نماید. تمرین کنید که باعشق و علاقه بیان را منعکس کنید. افراد نمی توانند به وسیله یک صدای مرده تحت تاثیر قرار گیرند. برای اینکه صحبت خود را بشنوید، صدای خود را در طول یک مکالمه تلفنی ضبط نمایید یا بیان خود را با استفاده از یک ضبط تمرین نمایید. سپس تغییرات لازم را انجام دهید.

کاری بیشتر از سخنرانی انجام دهید.
تا زمانی که شما محدودیت ها را درک کنید، هیچ مشکلی برای سخنرانی به وجود نمی آید. سخنرانی راهی برای ارایه معلومات به طور شفاهی می باشد و آموزگار یا معلم در مرکز قرار می گیرد. تسهیل کننده صحبت می کند و شنوندگان گوش می دهند. آموزش گیرنده ها ، خسته و بی توجه می شوند. سخنرانی های کوتاه یا بیان شفاهی  معلومات باید به وسیله  فعالیت ها و ابزارهای بصری ( بینایی) که به طور مستقیم  مرتبط به  معلوماتی که ارایه شده می باشند ، بهبود داده  و حمایت شوند. این ایده یا نظر، آموزش گیرنده ها را دخیل ساخته و به آنها انگیزه می دهند تا در یادگیری شان اشتراک کنند.
برای همه افراد چیزهایی را آماده کنید تا ببینند ، بشنوند و انجام دهند. شما به آموزش گیرنده ها چه در صنف یا در اتاق جلسه انگیزه می دهید. آنها لذت بیشتری خواهند برد . بیشتر یاد بگیرید و آن را برای مدت طولانی از دست ندهید.






جزوه آموزشی 7

عنوان : ارتباطات سازمانی
مهارت ارتباطات در محیط مسلکی امروزی بیش از پیش به خاطر حجم روبه رشد و ارزش معلومات در نظام اجتماعی متغیر متداوم، مهم می باشد. سازمان ها نه تنها درعصر تکنولوژی و معلومات با ادغام نمودن موفقیت آمیز تکنولوژی های جدید ، با به کار بردن معلومات به طور موثر و آموختن اینکه چگونه به طور موثربا ذیدخل های خارجی و داخلی ارتباط برقرا کنیم، پابرجا می مانند  بلکه رشد نیز می کنند.

رسمی و غیر رسمی
ارتباطات درسازمان می تواند رسمی یا غیر رسمی باشند.
ارتباطات رسمی – زنجیره فرماندهی رسمی را دنبال می کند یا قسمتی ازارتباطات می باشد که مستلزم استفاده از زنجیره فرماندهی در سازمان می باشد. این کار در محدوده تنظیمات کاری سازمانی تعیین شده رخ می دهد.
ارتباطات غیر رسمی – ارتباطی است که به وسیله سلسله مراتب سازمان تعریف نمی شود. این کاردر برگیرنده  دو هدف می باشد(1) به کارمندان اجازه می دهد تا نیازهایشان را برای  تعاملات( ارتباطات) اجتماعی به دست آورند(2) می تواند اجراأت سازمان را با ایجاد کانالهای انتخابی و خیلی سریع و بسیار موثر بهبود دهد.

گریپ واین (تاک انگوری)یک شبکه ارتباطات سازمانی غیر رسمی می باشد که تقریباً در هر سازمانی فعال می باشد. این شبکه ارتباطات غیررسمی کانالی را برای مسایل فراهم می کند که برای کانالهای ارتباطات رسمی مناسب نمی باشند و مسایلی را شناسایی می نماید که کارمندان آنها را مهم و اضطراب آور می دانند. شبکه ارتباطات غیر رسمی نمی تواند از میان برداشته شود و شایعات به طور کلی نمی توانند از میان برداشته شوند. صرف ارتباطات باز و صادقانه با کارمندان می تواند تاثیر معلومات را  که از این شبکه( تاک انگوری) عبور کرده است، خنثی کند. سازمان باید قادر باشد تا از شبکه ارتباطات غیر رسمی( تاک انگوری) استفاده کند تا معلومات مهم را بخش و اشاعه نماید.

کا نالهای ارتباطات
ارتباطات در سازمان ها به سه جهت یا مسیر متفاوت حرکت می کنند.
1. ارتباطات عمودی – عمدتاً برای گزارش دهی معلومات ( برای مثال نتایج ، طرح ها)و به دست آوردن فیدبک( برای مثال: یک کارمند سروی انجام شده را خلاصه می کند و آن را در اختیار هیأت مدیره قرار می دهد) استفاده می شود.
ارتباطات به طرف پایین – ارتباط  مدیر با زیردستان، ارتباط مدیر اجرایی با همه مدیریت و کارمندان می باشد. هدف از این ارتباطات آگاه نمودن ، راهنمایی ، هماهنگی و ارزیابی کارمندان می باشد.
ارتباطات به طرف بالا – ارتباط کارمندان با مدیران می باشد – تا مدیران از احساسات کارمند و نیازمندی ها و منبع نظریه ها برای بهبود عملیات یا  اینکه چگونه کارها می توانند با ایجاد جود احترام و اعتماد، بهبود یابند، آگاهی پیدا کنند. مقدار ارتباطات به طرف پایین به وسیله فرهنگ سازمان تحت تاثیر قرار می گیرد. اعتماد، و کارمندان توانا، جریان به طرف بالا را افزایش می دهد و محیط های مکانیسمی و سلطه گونه جریان به طرف بالا را کاهش می دهد.
2. ارتباطات افقی – در میان کارمندان در سطح سازمانی یکسان، اتفاق می افتد( معمولاً در یک بخش یکسان، اما بعضی مواقع در بین بخش ها ) تا در وقت صرفه جویی کنیم و هماهنگی را تسهیل نماییم. بعضی مواقع به حیث" ارتباطات یکسان" شناخته می شود.                                                                                      
3. ارتباطات جانبی یا موربی – ساحه های کاری و سطوح سازمانی را به منظور کار آیی و سرعت تقسیم می کند. ایمیل، این ارتباطات را آسان می کند.



شبکه های ارتباطات
سه نوع شبکه ارتباطات سازمانی رایج  وجود دارد:
1.ارتباطات زنجیره ای : بر طبق زنجیره فرماندهی حرکت می کند هم به طرف بالا و هم به طرف پایین .
2. شبکه چرخه ای- ارتباطاتی را بیان می نماید که بین یک رئیس قوی و کاملاً خاص  با افراد دیگر در یک کار گروپی یا تیمی جریان دارد. همه اطلاعات از طریق رئیس گروپ به افراد دیگری در گروپ در داخل و خارج جریان دارد. روسا به حیث قطب گذرگاه ارتباطات می باشند.
3. شبکه کانالهای همه جانبه – ارتباطات به طور آزاد در بین همه اعضای تیم جریان دارد.
هیچ شبکه انفرادی برای همه موقعیت ها مناسب نمی باشد.

فن آوری ( تکنولوژی)معلومات سازمان ها را بواسطه روشی که اعضای سازمانی ارتباط برقرار می کنند ، معلومات را درمیان می گذارند و کارهایشان را انجام می دهند، تحت تاثیر قرار می دهد:
1.  فن آوری معلومات محدودیت های فاصله ای  و زمانی را از بین می برد. به کارمندان پراکنده شده و جدا از هم اجازه می دهد تا به طور نامحدودی با یکدیگر کار کنند.
2. زمینه را برای درمیان گذاشتن معلومات آماده می نماید.  کارآیی و اثر بخشی را افزایش می دهد.
3. تصمیم گیری و کار را ادغام می کند. معلومات و اشتراک کامل تر وبهتری برای تصمیم گیری فراهم می نماید.
4. مشکلات دسترسی مداوم به کارمندان را خلق می نماید. خط بین کار و زندگی شخصی را تیره می کند.

مزایای فن آوری معلومات شامل موارد ذیل می باشد:
توانایی نظارت به اجراأت تیمی و فردی را افزایش می دهد.
بر اساس معلومات کامل بیشتری تصمیم گیری بهتری دارید.
همکاری بیشتری به وجود می آید و معلومات در میان گذاشته می شوند.
دسترسی بیشتری به همکاران دارید.

فن آوری معلومات به وسیله سیستم های کامپیوتری شبکه ای توصیف می شوند که کامپیوترهای افراد را به همدیگر متصل می کنند تا یک شبکه سازمانی برای ارتباطات و درمیان گذاشتن معلومات ایجاد نمایند. این سیستم ها عبارت اند از:
ایمیل : انتقال فوری پیام های کتبی می باشد.
پیام فوری – تبادله ارتباطات در زمان واقعی ، گروپها را ملزم می کنند که به طور همزمان وارد یا داخل شبکه کامپیوتری شوند ( منظور چت کردن با یاهو ، جی میل،.......می باشد) و در این قسمت امنیت اطلاعات  از بین می رود.
نرم افزار پیام فوری درحال حاضر نرم افزاری مناسبی برای  استفاده در تجارت های مهم نمی باشد.
Voice Mail (میل صدایی) ، پیام صحبت شده را طی روش خاصی به وجود می آورد ، پیام را در شبکه انتقال می دهد ، پیام را درشبکه ذخیره می کند.
ماشین فکس – به انتقال اسناد شامل متن و گرافیک از طریق لاینهای تلفن معمولی  اجازه می دهد.
تبادله اطلاعات الکترونیکی – به تبادله اسناد تجارت استاندارد اجازه می دهد.
همایش از راه دور( تله کنفرانس) – انتقال همزمان پیام با استفاده از تلفن یا از نرم افزار ارتباطات گروهی ایمیل
ویدیو کنفرانس – اشتراک کنند گان می توانند همدیگر را ببینند.








 
نکاتی در مورد فرستادن ایمیل      
همیشه عنوان و موضوع ایمیل خود را پرکنید.
همیشه بیاد داشته باشید که از امو تیکون ( ترکیبی از چند نشانه و سمبول)و اختصارات در ارتباطات کاری یا تجارتی استفاده کنید.
واضح و مختصر بنویسید.
یک کا پی از ایمیل خود را به دیگران بفرستید اگر واقعاً آنها به این معلومات نیاز دارند
بالای ایمیل های که  خشم و عصبانیت دارید، قبل از اینکه آنها را بفرستید ، خوب فکر کنید.
     
 

نگرانی های اخلاقی در مورد استفاده از voice –mail ( میل صوتی) یا ایمیل
      
الزاماً خصوصی و محرمانه نیستند.
کارفرما به آنها دسترسی دارد.

مدیران باید به وضوح بگویند:
که آیا ارتباطات کنترول می شوند.
که پالیسی های کمپنی بالای استفاده از ایمیل یا اینترنت شخصی چیست.     

در ذیل انواع گوناگونی از سیستم های شبکه ای وجود دارد.
1. Intranet (اینترانت) شبکه داخلی می باشد که از تکنولوژی اینترنت استفاده می کند و فقط در دسترس کارمندان می باشد.
2. Extranet ( اکسترانت) شبکه داخلی می باشد که از تکنولوژی اینترنت استفاده می کند  و به استفاده کنندگان مجاز در داخل سازمان اجازه می دهد تا با افراد خارج از سازمان مانند مشتریان وفروشندگان / تهیه کنندگان ارتباط برقرار کنند.
3. قابلیت های بی سیم ( (wireless
وابسته به سیگنالهایی می باشد که از طریق هوا و فضا بدون تماس فیزیکی بر اساس سیگنالها با موج کوتاه ، ماهواره، موجهای رادیویی، یا اشعه های نوری مادون قرمز فرستاده می شود.
وسایل بی سیم مانند تلفنهای کوچک ، کامپیوترهای نوت بوک و دیگر وسایل جیبی.
کارمندان دیگر لازم نیست که برای برقراری ارتباط پشت میزشان بنشینند.
اینترنت بر اساس ارتباطات صوتی – به استفاده کنند گان اجازه می دهد تا با یکدیگر صحبت کنند.












 

مسایل ارتباطات کنونی
      

ارتباط داشتن، مساوی با داشتن نگرانیست.
کنترول نمودن سایتهای شکایات به حیث یک منبع با ارزش برای درون بینی خاص به داخل سازمان می باشد.
کارمند شکایت می کند.
مشتر ی شکایت می کند.
جواب دادن به سایتهای شکایات اینترنت
آنها را به حیث یک منبع با ارزشی از معلومات بدانید.
پیام ها را در سایت قرار دهید تا معلومات نادرست را تشریح کنید.
 بالای مشکلات ارایه شده در سایت اقدام کنید.
یک سایت شکایت را دایر نمایید.
به سایت شکایت عمومی نظارت خاص داشته باشید.
کنترول نمودن منابع دانش معلومات سازمان
پایگاه اطلاعاتی اینترنتی ایجاد نمایید تا کارمندان به آن دسترسی داشته باشند.
مجموعه ای از افراد کارورز و ماهر را برای گروپی از افراد که نگرانی و تخصص خود را درمیان می گذارند و با یکدیگر تبادله اطلاعات می کنند، به وجود آورید.      

 

ارتباطات و مدیریت دانش
      

دانش یک منبع مهم می باشد.
مدیران باید آگاهانه پایگاه دانش را کنترول کنند.
مدریت دانش در به وجود آوردن فرهنگ آموزش دخیل می باشد.
اعضای سازمان به طور منظم و سازمان یافته دانش را جمع آوری می کنند و با دیگران در میان می گذارد.


     

 

مدبرانه ارتباطات را تصحیح کنید.
      

از لغات و عبارات کلیشه ای ، بیم انگیز، یا رنجاندن اشخاص بر اساس تفاوتهایشان استفاده نکنید.
با این وجود، از کلمات و واژه هایی استفاده کنید که تا حد امکان ارتباطات را روشن سازد.     




01, 06, 2009
This publication was produced for review by the United States Agency for International Development.  It was prepared by BearingPoint, Inc.

پـــــروپوزل نــــــویســـــی


پـــــروپوزل نــــــویســـــی










usaid capacity development program
Contract Number: 306-c-00-07-00508-00
BearingPoint, Inc.
USAID/afghanistan



This report is made possible by the support of the American people through the United States Agency for International Development (USAID).  The contents of this report are the sole responsibility of BearingPoint, Inc. and do not necessarily reflect the views of USAID or the United States Government.


فهرست عناوین:

1.0    درک مدیریت پروژه و نقش پیشنهاد نویسی        2
2.0    عنوان : آمادگی قبل از نوشتن پیشنهاد        4
3.0    عنوان: بخشهای ضروری پیشنهاد        6
4.0    عنوان: نوشتن بخشهای پیشنهاد    8

   5.0            . نوشتن ضروریات اصلی پروژه11………………………………………………………مارچ2009

مدل 10: پیشنهاد نویسی


جزوه اول

درک مدیریت پروژه و نقش پیشنهاد نویسی

پیشنهاد نویسی یک پروسه ای است که بتنهای خود کافی نیست. این بخشی از پروسه برنامه ریزی است . بررسی جریان ضرورتها کمک شایان به پیشنهاد نویسی میکند. پیشنهاد رابطه ای است بین کسانی که درجستجوی پروژه است(نهاد های حکومتی و موسسات)  و کسانی که بودجه را تهیه میکنند مثل مؤسسات دو جانبه، چند جانبه، بنیادها و سکتورخصوصی. حکومت و مؤسسات ظرفیت حل مشکل را دارند ولی منابع تطبیق را ندارند.  تمویل کنند گان منابع مالی را دارند اما منابع دیگر برای ایجاد برنامه های که مشکل فقر را حل نما ید ندارد.

مشخصات پروژه

از آن جای که پشنهاد نویسی بخشی از پروسه کلانی  بنام " مدیریت پروژه "  است  مشخصات مهم یک پروژه میتواند قرار ذیل باشد:
 
پرژه  مقصد دارد. معمولا شامل یک فعالیت و نتایج تعریف شده  ومطلوبی می باشد
پروژه دوره  حیات مشخص دارد. یعنی هر پروژه آغازی دارد وپایانی
پروژه محدود بزمان مشخص است
پروژه  بودجه/قیمتی محدود دارد. که باید روشن باشه و تمام وقت معتبر باشه
پروژه  بنوع خود پیچیده است و ضرورت به هماهنگی بین مردم و افراد ذیدخل دارد
پروژه معمو لا با پروژه های دیگر سازمان که همزمان تطبیق میشوند ارتباط دارد. ( وابستگی متقابل ) 
هرپروژه عواملی را دارد که منحصر بفرد است. دو پروژه هیجگاه نمیتوانند مثل هم باشند. هرکدام زمینه خاص خود را دارد
هر پروژه  توقع گروپ ( اجتماع) خاصی می باشد
یک پروژه باید انعطاف پذیر باشد تا تغییرات لازم را در جریان پیشرفت پروژه  بیاورد
در هرپروژه  عوامل ناشناخته ای مثل مهارتهای کاری مردم برای انجام کار و تاثیرگذاری بیرونی مطرح است
چرخه حیات مدیریت پروژه:
اکثر پروسه های بررسی ضرورتها منجر به نوشتن پیشنهاد میگردد. بعضی اوقات موسسات اگر رابطه خوب با تمویل کننده داشته باشد ، قبل از تقدیم پیشنهاد کامل یاد داشتی را درباره پروژه به تمویل کننده میدهد.
بررسی ضرورتها- مرحله که ضرورت/نیاز شناسایی میشود و پروژه برای حل ان طرح میگردد یا فرصتی شناسای میگردد که باید ازآن استفاده کرد
برنامه ریزِی: مرحله ای که منابع باید یکجا جمع شوند تا فعالیتها انجام شود تاباعث تغییر در جامعه شود.
تطبیق ونظارت -  مرحله ایکه فعالیتها شروع شده و برنامه نظارت میگردد تا نتایج ازقبل تعیین شده بدست اورده شود.
ارزیابی – پروسه ایست که پروژه بازنگری میشود و تغییر ات لازم برای پروژهای اینده آورده شود.
بستن پروژه – مرحله اختتام رسمی و تحویل دهی ان به مردم یا حکومت است و اطمنان حاصل کردن ازدوام و مراقبت پروژه  است.

چرخه پروژه



 











بررسی ضرورتها زمانی اجرا میشود که سازمان پروژه جدیدی را شروع نماید، باعث تغییر مسیر گردد ، توسعه بیابد و با سازمان دیگری باهم کار کند. بررسی ضرورتها باعث درک مسایل و تعیین اولویتها میگردد.

ازآنجای که پیشنهاد نویسی بین بررسی ضرورتها و برنامه ریزی میاید ، بجاست که سوالات مهمی راکه مرحله طرح وبرنامه ریزی پروژه باید جواب دهد قرار ذیل میباشند:
هدف انکشافی پروژه چیست؟
پروژه چه تغییراتی را درآینده بوجود میاورد؟ چه چیزارایه میگردد؟
پروژه  نتایج متوقعه را چطوری براورده میسازد؟  مناسب ترین استراتیژیها کدام است؟
مستفیدین پروژه کیها خواهند بود؟ پروژه چطور میتواند نیازانها را براورده سازد؟  مردم چگونه سهم داده میشود تا پروژه  به اهدافش برسد؟
همکاران کیها خواهند بود ؟ و نقش و مسؤلیتهایشن چی میباشد؟
چه منابعی ( پول، تخصص، وسایل وغیره ) ضرورت است ؟
نتایج و فعالیتهای پروژه  چگونه نظارت میگردد؟ ازپروژه چگونه بازدید میگردد؟
چه نوع گزارشهای تهیه میشود؟

پروسه بررسی ضرورتها باید معلومات زیررا تهیه نماید. نکات زیر مهمترین معلوماتی است که نویسنده پیشنها به آن نیاز دارد:

موقعیت پروژه و ویژه گیهای مردم که پروژه در محل انها تطبیق میگردد .
مشکلات ، و علت ومعلول آن
دست اندرکاران و نقش های بالقوه ای شان
معلومات و راهبردهای  بالقوه

   
مدل 10:  پیشنهاد نویسی

جزوه 2

عنوان : آمادگی قبل از نوشتن پیشنهاد

پیشنهاد دونوع است: پیشنهاد ها یا تقاضا میشود یا نمی شود. پیشنهاد تقاضا شده(Solicited proposals) بطورعمومی به اطلاع مردم رسانیده میشود.  سازمانها معمولا به ضرورتهای تقاضا وطرزالعمل آن مطابق ظرفیت شان پاسخ میدهند. اما وقتی شما پشنهادی را به تمویل کننده  بدون انکه تمویل کننده اعلامیه ی درباره پذیرفتن پیشنهاد صادر کرده باشد ، میدهید ، این پیشنهاد تقاضا نشده است. ( Unsolicited proposal)

نویسنده پیشنهاد، هم برای تقاضا شده وهم تقاضا نشده ای آن ، قبل از نوشتن به موارد زیرضرورت دارد:

برای پس زمینه معلومات جمع کند
تهیه یک پس زمینه که شامل سه مطلب باشد: مفهوم ، برنامه  و قیمتها. اگرمعلومات در باره این سه موضوع ازقبل آماده نیست ، باید دید که کی میتواند شما را در تهیه این معلومات کمک نماید. این نگرش نوشتن پیشنهاد را آسان میسازد. با دخیل سازی دست اندرکاران در پروسه ، کارمندان کلیدی سازمان را کمک می نماید تا ارزش پروژ را نسبت به سازمان بطوری جدی مد نظر بگیرد.
مفهوم ( تصور کلی ) concept
شما باید درک خوبی از انکه پروژه با فلسفه و ماموریت سازمان شما همخوانی دارد ، داشته باشید. نیازی که پیشنهاد به آن میپردازد میتواند از بررسی ضرورتها گرفته شود. درصورت نبود بررسی ضرورتها ، یک مشوره عمومی با کارمندان ساحه میتواند شما را در تشخیص نیازها و مشکلی که باید رفع گردد، کمک میکند. تمویل کننده گان میخواهد که پروژه باعث تقویه سازمان شود و پروژه یکی از نیازمندیهای اولیه باشد.  بنا براین معلومات پس زمینه شما باید شامل موارد زیر باشد:
سازمان شما و منابع موجود آن
نیاز یا مشکلی که باید حل گردد

برنامه ( پروگرام ) programme
معلوماتی مربوط به برنامه باید شامل موارد ذیل باشد:
طبیعت پروژه و نحوه اجرای آن
تقسیم اوقات یا چارچوبه زمانی پروژه
نتایج متوقعه وانکه چگونه ارزیابی صورت خواهد گرفت
کارمند گیری و نیاز به داوطلب بشمول رشد کارمندان موجود و کسانی که جدیدا استخدام میگردند.

قیمتها ، expenses
قیمتهای مربوط به پروژه تنها زمانی میتواند تعیین گردد که فعالیتها به صورت مفصل با چارچوب زمانی انها مشخص گردد. دراین مرحله شما یک طرح کلی از بودجه که نسبت به نتایج پروژه منطقی باشد را تهیه میکنید. اگر قیمت تخمین شده گران است ( جلوگیری کننده است) باید به برنامه ریزی ازنو شود.

بازنگری تقاضا یا اعلامیه  پیشنهاد

برای پیشنهاد تقاضا شده ، طرزالعمل مشخصا مقاصد ، وسعت کار، نتایج مشخص ، تقسیم اوقات فعالیتها وگزارشهای که ضرورت است را بیان میدارد. اگر اطلاعیه معلومات تفصیلی را تهیه نکند ، روش جمع آوری معلومات پیشنهاد تقاضا نشده ممکن است بکار گرفته شود.

شناسای و انتخاب مشکل

بررسی ضرورتها در شناسایی مشکل عمده کمک میکند. در این مرحله مشکل یا مشکلاتی را که سازمان میتواند حل نماید انتخاب میکنیم. وقتی مشکل که پروژه میخواهد انرا حل نماید مشخص شد ، باید معلومات زیر را در باره ان مشکل پیدا نماییم:
وضعیت یازمینه که مشکل در آن وجود دارد
متضررین مشکل کیها هستند؟
و انها چگونه متضررشده اند؟ تفاوت ضرر زنان و مردان در چه است؟
ریشه های مشکل چیست؟
پیشنهادات مردم برای ریشه کن ساختن مشکل چیست؟
منابع موجود در محل برای حل مشکل چیست؟
بهترین و دوامدارترین راه حل چیست؟
تمام معلومات فوق مارا در تشخیص مشکل /نیاز و تعیین هدف و مقاصد و فعالیتهای پروژه کمک میکند. 


مدل 10 : پیشنهاد نویسی

جزوه 3

عنوان: بخشهای ضروری پیشنهاد

پیشنها د دارای  بخشهای اساسی می باشد. نویسندگان مختلف این بخشهارا  بشکل های مختلف نوشته میکنند. آنها تعابیر و اصطلاحات متعددی را برای این بخشها استفاده میکنند.  پیشنهاد بطورعموم شامل بخشهای زیر میباشد:

بخش مقدماتی
 1. نامه پوشیشی
نامه پوشیشی  وسیله ارتباطی است بین ما و موسسه  تمویل کننده که ما چه را پیشنهاد میکنیم.

2. صفحه عنوان
صفحه عنوان معلومات کلیدی را در مورد پروژه و اهمیت ان ارایه میکند

3. خلاصه پروژه
خلاصه پروژه  ماهیت پروژه را در 300 تا 500 لغت بیان میدارد.


بدنه اصلی پیشنهاد

4.  زمینه پروژه  ( project context

بعضی اوقات از ان به عنوان پس زمینه پروژه نیز یاد میگردد. در پس زمینه وضعیت جایی که مشکل درآن وجود دارد طی نیم تا یک صفحه تشریح میگردد. پس زمینه تصویرکلانتری از مشکل ایرایه میکند.

5. تشریح مشکل
تشریح مشکل ( بیان مشکل)  درمورد مشکل و نیازی که پروژه میخواهد انراحل نماید توجه مینماید.
 
6. هدف و مقاصد پروژه
هدف پروژه بطور خلاصه تغییری که توسط پروژه بعد از حل مشکل بوجود می آید را تشریح میکند. مقاصد هم سلسه اجرا آتیست که بمنظوری حل مشکل طرح می گردد.

7. تشریح پروژه ( راهبرد / روش و فعالیتهای کلیدی).
این بخش توضیح میدهد که ماچطور به اهداف و مقاصد مان میرسیم.  دراین بخش فعالیتهای عمده، روشها ، راهبردها و رویکرد های را که در جریان تطبیق پروژه  مد نظرگرفته میشود بطورفشرده بیان میگردد. این بخش نحوه تطبیق پروژه را برای خواننده مجسم میسازد. این بخش خواننده را باید قانع بسازد که سازمان شما چکار میکند . بدین وسیله اعتبار سازمانتان را میسازید.

8. برنامه کاری
برنامه کاری تمام فعالیتهای که برای اکمال پروژه ضرورت است را همرا ه با وقت آن شامل باشد.

9. برنامه نظارت و ارزیابی پروژه
این بخش نظر اجمالی از نتایج پروژه که در دوران تطبیق پروژه نظارت میگردد تهیه میکند. دراین بخش نحوه ارزیابی دست آورد پروژه  نیزبیان میگردد. نوشته پلان نظارت و ارزیابی در پیشنهاد نشان میدهد که مقاصد و دست آورد های پروژه برای شما مهم است.

منابع مورد نیاز

10. استخدام کارمندان پروژه
این بخش از نیاز به پرسونل کاری که تطبیق فعالیتهای شناسایی شده  به انها بستگی دارد، سخن میگوید. در این بخش نقش و سهمگیری اعضای تیم پروژه را روشن بیان میکند.

11. توانایی سازمانی
دراین بخش از توانا های سازمان از نقطه نظر مهارتها و تجربه برای اجرای موفق پروژه  حرف زده میشود.

12.  بودجه پروژه
بودجه منابع و قیمت مورد نیاز پروژه را تشریح میکند


13. نتیجه
نتیجه شامل یک یا دو فقره میشود. جای مناسبی است برای جلب توجه دونر برای آینده.

بخشهای دیگر

14. فهرست
فهرست خواننده را کمک میکند که مطلب مورد نیاز خویش را در پیشنهاد به آسانی پیدا کند. فهرست شامل لیست عناوین عمده و شما ره صفحه میگردد.

15.  منابع
این بخش لیستی ازمنابع و اسنادی که در پیشنهاد بکاررفته تهیه میگردد

ضمیمه ها
16. چارت زمانی فعالیتها (  Project Gantt chart
این چارت یا گراف حاوی لیست فعالیتها و محدوده زمانی مشخصی است که دران دوره فعالیت اجرامیگردد

17. جدول برنامه نظارت وارزیابی
جدول نظارت وارزیابی که حدودا دارای 8 تا 10 خانه یا خط میباشد، تفصیل برنامه نظارت وارزیابی را شامل میباشد. جدول نظارت و ارزیابی شامل شاخصه ها، وسایل تایید/رسیدگی وترتیب مقاصد پروژه علاوه خطرات و فرضیات میگردد.

18. مشخصات کارمندان( تاریخچه مختصر زندگی )
مشخصات کارمندان سطح تحصیل اعضای تیم پروژه ، بخصوص کارمندان مدیریت و بخش تخنیک را شامل میگردد.

19. مشخصات سازمانی ( تاریخچه مختصر سازمانی)
این بخش تواناییهای سازمان را برای تطبیق پروژه بیان میکند .

20. جدول بودجه
جدول بودجه تفصیلی از اقلام ، قیمت واحد و قیمت مجموع ارایه میکند. اقلام دسته بندی میگردد تا مرکزتوجه پروژه را برای حل مشکلات شناسایی شده نشان دهد.


مدل 10 : پیشنهاد نویسی

جزوه 4

عنوان: نوشتن بخشهای پیشنهاد

پیشنهاد یک گزارش تخنیکی است. چارچوب ، شکل و منبابع و مراجع آن از یک سازمان تاسازمان دیگر فرق میکند. معلومات ذیل درصورت نبود یک چارچوب خاص مارا در تهیه پیشنهاد کمک میکند.
1. نوشتن نامه پوشیشی
نامه پوششی باید قادر به جلب توجه خواننده باشد. شما نامه پوششی را با استفاده از چند واژه کلیدی که برای مؤسسه تمویل کننده مهم است میتوانید جالب بسازید. نکات زیر اجزای یک نامه پوششی خوب میتوانند باشند:

1. نامه پوششی
نامه پوششی باید توجه خواننده را جلب کند. شما این جذابیت را میتوانید با استفاده از چند کلمه که برای تمویل کننده مهم است برای نامه ای تان ایجاد نمایید. موارد زیر اجزای تشکیل دهنده یک نامه پوششی خوب است.
تحفه بخواهید: نامه تان را باتماس که قبلا گرفته اید ( اگرصورت گرفته باشد) شروع کنید. بگویید برای چه مینوسید و چه مقدار بودجه لازم دارید.
نیازرا توضیح دهید: طی یک یادوجمله برای تمویل کننده بگویید ضرورت پروژه چیست؟
کاری را که انجام میدهید توضیح دهید: طی یک یادو پرگراف با تفصیل و متناسب کاررا بمنظور جلب نظر تمویل کننده تشریح کنید. به صراحت بگویید که نتیجه تمویل چه خواهد بود.
درمورد سازمان تان معلومات بدهید: ضمن یک پرگراف برای تمویل کننده درمورد سازمان تان معلومات دهید.( ماموریت، برنامه ها، تعداد کارمندان و غیره ).
معلوماث مشخص بودجوی را شامل کنید: معلومات مربوط به بودجه میتواند درنامه بیاید یا در یک صفحه جداگانه تهیه گردد.
نامه را بسته کنید:باجمله قویی نامه را پایان دهید. بگویید که میتوانید معلومات مفصل تری را در خدمت دونربگذارید و میتوانید تمویل کننده را ملاقات هم نمایید.
هرگونه معلوماتی را که لازم میبینید ضمیمه نمایید: ( لیست وووو ، نسخه ای از گزارش مالی ، بیوگرافی کارمندان کلیدی و غیره ).

2. نوشتن صفحه عناوین
صفحه عناوین شامل موارد زیر میگردد:
عنوان پیشنهاد – عنوان را تاجای میتوانید گیرا بسازید
چند عنوان نمونه:
" این برای دختران فرق میکند: تهیه نصاب تعلیمی براساس جنسیت اجتماعی")
"روحیه اجتماعی در افغانستان متشتت "
"تسخیر بازار جهانی برای صنایع دستی هزارجات "
" پیاده روی کم : مکتب ابتدای برای دختران در یکاولنگ"
نام مؤسسه ای که پیشنهاد با و تقدیم میشود
نام وادرس سازمان خود تان
نام وادرس تماس شخصی که به بهترین وجه میتواند در باره پروپوزل معلومات بدهد
تاریخ تقدیم پیشنهاد

3. نوشتن خلاصه پروژه

خلاصه پروژه وقتی نوشته میشود که تمام بخشهای دیگرپیشنهاد تهیه شده باشد. دراین جا فشرده تمام معلومات پروژه آورده میشود. یا به تعبیر دیگر خلاصه ای است از بدنه اصلی پیشنهاد. خلاصه پروژه باید شامل موارد زیر باشد:
وضعیت که مشکل در ان وجود دارد
راه حل که سازمان شما باتوجه به تجربه کاریش برای رفع این مشکل پیشنهاد میکند
این راه حل چرا یک راه حل خو ب است
دستاورد ش چه میتواند باشد
مستفید شوندگان اصلی کیها خواهند بود
مدت پروژه
قیمت کلی/مجموعی پروژه
4. نوشتن بدنه اصلی پیشنهاد
این بخش پیکره پیشنهاد را تشکیل میدهد و از 5 تا 10 صفحه میباشد.
پس زمینه پروژه  از 1 تا 2 صفحه می باشد. درباره موقعیت جغرافیایی پروژه و مردم که از پروژه بهره مند میشوند بنویسید. مطلب تان را با ارایه معلومات  درزمینه های جغرافی، فرهنگی، اجتماعی، سیاسی و اقتصادی تقویه نمایید(البته هرکدام ازاین موارد که مرتبط باشد ). معلومات که تاریخ ووضعیت فعلی آن اجتماع را بیان میکند باید ذکر شود. روند فعلی را که ممکن است درآینده تاثیراتی بالای اجتماع داشته باشد و اینکه پروژه میخواهد مشکل موجود دراجتماع را حل نماید، توضیح دهید.
توضیح مشکل از نصف صفحه  تا یک صفحه میباشد. مشکل را که پروژه میخواهد برطرف نماید  بطور مشخص تشریح نمایید.  شواهد و ثبوت های در قالب مثال ، از نتیجه سروی ، آمار و معلوماتی که در دوران بررسی ضرورتها طی مصاحبه  و ملاحظات جمع آوری شده برای تقویه نظرتان تهیه نمایید. مشکل و نیازرا طوری توضیح دهید که امیدی برای حل آن وجود داره و راه که پیشنهاد شده منطقی ترین آن می باشد. بالای نوآوری های پروژه تاکید نمایید.

اهداف و مقاصد پروژه طی 300 لغت میاید و معمولا نیم صفحه میباشد. هدف و مقاصد را طوری بنویسید که نتایج آن قابل اندازه گیری باشد. بعنوان مثال:

هدف برنامه: در اخیر دو روز، زنان که از 200 خانواده قریه شهیدان نمایندگی می کنند عاید شان تا 500 افغانی بالا می روند.


مقاصد:
مصروف شدن 200 زن از خانواده های شهیدان در پروژه های عایداتی کوچک
در اخیر سال اول، بازارها برای صنایع دستی محلی در بامیان و سایر ولسوالیها در افغانستان ایجاد خواهد گردید.
در دوران پروژه، شرکت کنندگان زن طرحهای صنایع دستی محلی که دارای مشخصات محلی هزارگی می باشند و بازارهای بین المللی جهانی را می یابد. 

تشریح پروژه تقریباً سه تا پنج صفحه را در بر می گیرد. دراین جا شیوه های فعالیتهای عمده منتخب برای رسیدن به هدف و مقاصد پروژه را تشریح میشود. دلیل انتخاب شیوه هارا  توضیح داده میشود. انواع فعالیتهای که باید انجام شود، چه وقت انجام شود، توسط کی و با منابع مشخص آن نوشته میشود. مشخصات استفاده کنندگان و شرکت کنندگان پروژه را توضیح بدهید و بگویید که که اینها چگونه انتخاب خواهند شد، و چطوری در مراحل مختلف انکشاف و مدیریت پروژه سهم خواهند گرفت. در هدف و مقاصد که در بالا ذکر شد، استراتژی های بالقوه می تواند به شکل ذیل باشد:
آموزش زنان درباره صنایع دستی هزارگی
ایجاد بازارهای محلی
همکاری با گروپهای بین المللی که بتواند درسطح جهانی برای صنایع دستی محلی بازار بیابند.
تحقیقات در مورد طرحهای صنایع دستی

اگر کدام موضوع جنسیتی مشخص وجود داشت آنرا برجسته سازید. توضیح دهید که این پروژه چگونه می تواند مداوم و پایدار باشد. اگر در تطبیق پروژه کدام خطری وجود داشت، آنها را ذکر کرده و بگویید که چگونه این خطرات را رفع می نمایید. درجه انعطاف پذیری شما نسبت به تمویل کننده را نیز ذکر کنید.
طرح کاری پروژه، می تواند قسمتی از تشریح پروژه را شامل شود. و نیز خلاصه از فعالیتهای عمده، و اینکه چه وقت انجام خواهد شد و چه دست آوردهای از این فعالیتها توقع خواهد رفت، را  نیزشامل می شود.
نظارت و ارزیابی پروژه می تواند تقریباً 300 لغات تا یک صفحه را شامل شود.البته بستگی دارد  به اینکه چقدر تطبیق پروژه مهم می باشد. هدف از نظارت و ارزیابی و شیوه های جمع آوری و تحلیل معلومات را به طور عموم نیز تشریح نمایید.
 
5. نوشتن ضروریات اصلی پروژه

بخش کارمندان پروژه تقریباً در حدود 300 لغت تا یک صفحه است ، باتوجه به بزرگی و کوچکی پیشنهاد فرق می کند. چند جمله در مورد تعداد کارمندان، وظایف مشخص و شرایط تحصیلی و کاری شان نوشته کنید. شناساي کارمنداني که قبلاپيشنهاد داده  وانکه کدام يکي استخدام شوند. توضیح دهید  که کدام یکی از  کارمندان در پروژه تمام وقت کار می نمایند و کدام آنها نیمه وقت مصروفند. کارمندان را شناسایی نمایید که قبلاً یک بار استخدام شده است. اختیاراتی افرادی را که قبلاً مسئولیتهای شان در پروژه مشخص شده بود خلاصه سازید. اگر همکاری پروژه را چندین موسسه به دوش داشته باشد، برای خواننده پیشنهاد که مسئول مدیریت مالی، نتایج پروژه و مسئول گزارش دهی پروژه باشد مفید خواهد بود.
بخش توانایی سازمانی تقریباً 300 کلمه و نصف صفحه را در برمی گیرد که این بخش تشریح کننده مهارتهاو تجارب سازمان را در بخش مدیریت و تطبیق پروژه های مشابه در گذشته می باشد. در نوشتن این بخش، مراحل ذیل در نظر گرفته می شود:
 
مثالهای از موفقیت موسسه در قسمت انجام و پیشبرد فعالیتهای مشابه به پروژه پیشنهادی را ذکر نمایید.
توضیح مختصر از ساختار و تاریخ موسسه تان را ارایه نمایید.
معلومات در مورد اینکه چرا موسسه تان در انجام این کار با مشترکین مشخص شده، توانایی کار را دارند.
مهارتهای مخصوص که موسسه تان دارا بوده و پروژه را تقویت می نمایند توضیح نمایید.
کمکها، جوایز، تحفه ها و سرمایه های که از سایر تمویل کنندگان، گروپهای اجتماعی، دولت یا سایر نهادهای بین المللی دریافت نموده اید ذکر نمایید.


بخش بودجه پروژه، در حدود دو پروگراف تا یک صفحه توضیح مختصر راجع به عواید و مصارف پروژه می باشد. این بخش باید اقلام کلیدی مصارف، مجموع بودجه پروژه، به چه اندازه از تمویل کننده و شرکا درخواست می شود، اگر موجود بود گنجانده میشود. 

نتیجه گیری
در صورت تناسب، بعضی از فعالیتهای تعقیبی که ممکن روی دست گرفته شود. تمویل کننده را برای درخواست بودجه در آینده آماده ساخته یا شما باید در مورد اینکه نتیجتا پروژه چگونه بدون کمک اضافی تمویل کننده پیش می رود کاملاً آنها را در جریان بگذارید. این بخش جای تاکید دوباره درخواست شما درمورد بودجه است و انکه سازمان شما چه کاری را میخواهد انجام بدهد و ان کار چرا اهمیت دارد. ضرورت سازمانتان به بودجه را برجسته بسازید.  برای قوی نشاندادن قضیه تان میتوانید کمی از احساسات کار بگیرید.
 
I
6. سایر قسمتها
بخش فهرست در چند صفحه اول پیشنهاد می آیند ولی آخرین بخش است که توسط نویسنده پیشنهاد تهیه می شود. فهرست، لیست از عنوانهای اصلی پیشنهاد با شماره صفحه مطابق آن می باشد.
صفحه ماخذ در صفحه پشت پیشنهاد می آید. این بخش منابع معلومات را لیست می نماید و تمویل کننده آن را بحیث تاییدیه می شناسند. این صفحه به شکل ذیل نوشته می شود:

اتاق، ر. (1980)، "دهقان کوچک مسلکی است" در کتاب الهه زراعت (ازاساطیر رومی) 13 (2): 19 -23
دسته ، ر(1982)، " دو دسته از


Bunch, R. (1982). Two ears of corn: A guide to people centered agricultural improvement, World Neighbors, Oklahoma City, USA.

FAO (1990), Farming systems development: guidelines for the conduct of a training course in farming systems development, FAO, Rome Italy.

ذکر مراجع با نام نویسنده (تخلص نویسنده) شروع می شود، سال نشر، عنوان کتاب یا بخش از کتاب (چندین موضوع)، نشرکننده و محل نشر

 
7. ضمیمه ها  تشریحات تخنیکی پروژه در مورد تقسیم اوقات، جزییات بودجه، چگونگی تفتیش مالی، نقشه ها، جدول نظارت و ارزیابی می باشد.      










































USAID Capacity Development Program
Kabul, Afghanistan
www.USAIDCDP.org



   
مقدمه
پیشگفتار
تعریف مفاهمه/ارتباطات
ماهیت مفاهمه/ارتباطات
چینل های مفاهمه/ارتباطات   
مودل فرستنده وگیرنده
چهارجنبهء یک پیام ازدیدگاه یک دانشمند آلمانی
تحلیل معاملات
شنیدن فعال
تخنیک های سوال نمودن
انواع سوالها
فصاحت وبلاغت
زبان اشاره وبصری سازی
مفاهمهء فشرده
رساندن پیام مختصر ودقیق







مقدمه
 برنامه های آموزشی مديريت که از طريق رياست تربيه وانکشاف خدمات ملکی کميسيون اصلاحات اداری تطبيق می گردد، درحقيقيت اززمرهء برنامه های تربيوی کوتاه مدت رياست تربيه و انکشاف خدمات ملکی بوده و هدف اساسی آن بلند بردن ظرفيت کاری کارمندان خدمات ملکی در کشور است که درسطح کابل و ولايات کليدی عملی می گردد.
 اين برنامهء ملی در حقيقيت به مثابهء سنگ پايه و تسهيل کنندهء پروسهء توانمند سازی مامورين خدمات ملکی  در سراسرکشورمی باشد . 
رهنمود آموزشی مديريت (منجمنت)  که يکی از شاخص های برنامهء آموزشی بخش ارتقای ظرفيتها می باشد، فراهم کنندهء معلومات معاصر دررابطه به مديريت بوده که در مطابقت با قوانين اداری متداول و در حدود مفاهيم وارزش های ملی وفرهنگی کشورتدوين گرديده و در درسترس شاملين برنامه های آموزشی قرار داده ميشود.
استفاده کننده گان اصلی اين رهنمود آموزشی مديريت ، شاملين کورس های آموزشی خدمات ملکی در مراجع وارگان های مختلف دولتی در سراسر کشور می باشد که ازطريق  رياست تربيه وانکشاف کميسيون اطلاحات اداری وخدمات ملکی تطبيق می گردد. اين برنامه آموزشی در يک سال برای دو دورشش ماهه، در هر ارگان عملی می گردد که طی آن 120 تن از کارمندان آن، ازين برنامه مستفيد می گردند.
برنامهء آموزش مديريت، مبتنی بر آموزش عملی با استفاده از ميتود های معاصر بوده که توسط آن مشمولين کورس نه تنها قادر به کسب دانش معاصر مديريت خواهند شد، بلکه توانائی عملکرد و تطبيق دانش حاصله را در دواير مربوطهء شان حاصل خواهد نمود . کورس های آموزش مديريت توسط استادان مجرب بخش ارتقای ظرفيتهای خدمات ملکی در مراکز آموزشی خدمات ملکی ،  تدريس می گردد . 
از آنجاييکه اين رهنمود درمرحلهء مسوده قراردارد، ازخواننده گان گرامی احترامانه تقاضا بعمل می آيد تا در صورت مشاهدهء کاستی های انشائی و ملاحظات کلی در مورد اين مسوده درسی ، ما را در قسمت بهبود آن همکاری نمايند .












پیشگفتار

چون انسان موجود اجتماعي است که اين خصلت اجتماعي بودن، انسان را واميدارد تا با همنوع خود در ارتباط باشد که اين ارتباط زمينهء افهام وتفهيم را فراهم ميسازد.
تامين ارتباطات ازجملهء خصايل فطري نوع بشر است در غيرآن انسان به تنهايي قادربه تامين نيازهاي مادي ومعنوي اش  نميباشد.
براي تامين ارتباطات، به افهام وتفهميم ضرورت است تا انسان بتواند مفکورهء خود را به همنوع خويش انتقال دهد.
انسان در مقايسه با ساير موجودات روي زمين ازلحاظ جسمي ناتوان است اما آنچه  وی را نظربه سايرموجودات تفوق ميبخشد، قوهء نطق وبيان اوست که ازاينطريق ميتوانند با همنوع خود تبا دلهءافکارنمايد.اين قوهء نطق که زمينهء افهام وتفهيم را فراهم ميسازد، ازديدگاه دين مقدس اسلام يکي ازصفات اشرف المخلوقات بودن انسانرا برملا ميسازد. درعالم طيوروانعام هرگاه مشکلي بوجود آِيد معمولأ دوراه انتخاب دارند يا به جنگ ومقابله ميپردازند ويا اينکه راه  فراررا اختیارمينمايند اما دراجتماع انساني راه نخست ومعقول برای حل  مشکلات ومعضلات افهام وتفهيم است.


تعریف مفاهمه/ ارتباطات :

در رابطه به مفاهمه / ارتباطات تعاريف مختلف وجود دارد که از جمله نمونه های آن قرارذیل است :

هر عملي که توسط آن افراد بتوانند  در رابطه به نيازمندي ها ، خواست ها ، ادراکات، نظريات  و آکاهی خود با یکديگر تبادلهء معلومات نمایند ، بنام مفاهمه/ ارتباطات ياد ميگردد.
مفاهمه/ ارتباطات ميتواند بصورت آگاهانه يا ناآگاهانه ، خواسته و يا نا خواسته ،  زيگنال هاي شفائي و غير شفائي صورت گيرد و هم ميتواند از طريق گفتار و تکلم  يا به طرق مختلف صورت گيرد.
مفاهمه/ ارتباطات عبارت از تبادله افکار ، پيام ها  يا معلومات از طريق گفتار ،رفتار، اشارات، وکتبی ميباشد.
مفاهمه عبارت ازانتقال يا تبادلهء معلومات،نظريات،پيام ها،افکار،هدايات
ادراک واحساسات باستفاده ازطرق ووسايل مختلف بين طرفين ميباشد.
مفاهمه عبارت ازيک عملکرد آگاهانه يا نا آگاهانه، خواسته يا نا خواسته است که از طريق  آن احساسات ونظريات به شکل پيامهاي لفظي وغيرلفظي بيان گرديده وبعدأ ارسال،دريافت ودرک ميشود.












ماهيت مفاهمه/ ارتباطات
ماهيت ارتباط در اين است که "کس نميتواند بدون ارتباط باشد" يعني افراد يا کارمندان داخل يک اداره و موسسه بصورت متداوم به شکل از اشکال با همديگر ارتباط ميگيرند حتي اگر انها طوري هم بنظر برسند که گويا ارتباط ندارند اما باز هم ارتباط ميداشته باشند.
سکوت هم معني چيزي را ميدهد : اين که شما چيزي براي گفتن نداريد و يا هم نمي خواهيد چيزي بگوئيد باز هم ارتباط داريد . يعني ارتباط در همه جا موجود است .
عين قضيه در مورد ارتباط به جهان خارج نيز صدق مينمايد .
اينکه اگر يک اداره و موسسه چيزي ميگويد  يا مينويسد  ‚ اينکه آيا اعلان تجارتي خوب است يا نه  و يا اينکه مناسبات عامه و مناسبات بازار يابي خوب است يا خراب ‚ باز هم ارتباط بوجود ميايد .
اگر يک اداره و موسسه چيزي نميگويد ( يا نمي نويسد) ‚ باز هم بطورغیرمستقیم پيامی را انتقال ميدهد .

چينل های ارتباطات
پروسه ارتباطات بخاطر انتقال معلومات از يک شخص ( فرستنده ) به شخص ديگر (گيرنده ) ازطریق چینل های مختلف صورت میگیرد. چینل های که افراد هنگام مفاهمه بیشتر بخاطر می آورند عبارت از  صحبت نمودن و گوش دادن است.
چینل ديگر عبارت ازديدن بمنظورخواندن (مکتوب ‚ کتاب ‚ سند و غيره ) ميباشد .
ديدن مفهوم تماشا کردن را هم میرساند (تماشای يک فلم ‚ اخبارو حتي تماشای افراد ديگر )
گفته اخيرالذکر مربوط به چینل ديگر ارتباط ميشود که بنام ارتباط غير لفظي ياد ميشود که اين چنين ارتباط اهميت مشاهده ‚تقليد و اشارات را مورد بررسي قرار ميدهد .
تمام چینل های یادشده مهم پنداشته ميشود بخاطري که هنگام فرستادن و يا گرفتن يک پيام ‚ چشم ها ‚گوش ها‚ دهن و سایراعضای بدن درکار مي افتد.





مودل فرستنده و گيرنده
مودل فرستنده و گيرنده این نکتهء جالب را واضح می سازدکه هرپیام دارای چهارجنبه میباشد. فرستنده وگیرندهء پیام باید بدانند که تعبییرات شخصی آنها درمورد چهار جنبهء یک پیام ازیکدیگرشان متفاوت است. این تفاوت میتواند باعث ایجاد سوء تفاهمات قابل ملاحظه وپرابلم های ناشی ازآن گردد.
قابل توجه: اگر متوجه نباشید که کدام یک ازچینل های مفاهمه رابکارمیبرید، تعبییرات نادرست، شمارا به مشکل مواجه خواهد ساخت.





چهارجنبهء يک پيام ازديدگاه  دانشمند آلماني

جنبهء هدف
هرپیام دارای معلوماتی دررابطه به هدف میباشد که به ساده گی حقایق را بیان میکند.
جنبهء روابط
هرپیام مناسبات میان فرستنده وگیرنده را واضح میسازد واینکه آنها درمورد همدیگرچه فکرمیکنند.(مسلم است که طرزفکرشان متفاوت است. جنبهء روابط توسط الفاظ، آهنگ صدا واشارات غیر لفظی نشان داده میشود. دریافت کننده گان پیام درمورد این جنبهء پیام بسیارحساس میباشند.
جنبهء اظهارخودي
یک پیام نه تنها معلوماتی را دررابطه به حقایق دارا میباشد بلکه درمورد خود فرستنده نیزمعلومات میدهد. اظهارخودی شامل آشکارساختن ضمیرخود به جانب مقابل میباشد.
جنبهء درخواست
معمولاافراد به منظوربرآورده شدن مقاصد خاص شان مفاهمه مینمایند. فلهذا پیام طوری درنظرگرفته میشود که به نحو ازانحا بالای جانب مقابل تاثیربیندازد.

مثال:
هنگام صرف نان شب شوهرازخانم میپرسد که این چیزسبزرنگ درشوربا چه است؟
خانم به جواب میگوید اگرخوش نداری برو وبه خانهء مادرت نان بخور.

چهارجنبهء پیام شوهررامیتوان بطورذیل تعبییرکرد:
جنبهء هدف: چیزسبزرنگ دربین شوربا است.
جنبهء اظهارخودی: من شوربا را خوش ندازم.
جنبهء روابط: شما یک آشپزنالایق هستید.
جنبهء درخواست: درآینده بهتر است چیزسبزرنگ را ازشوربا دوزسازی.

عکس العمل خانم نشان میدهد که وی پیام را اززاویهء روابط دریافت کرده است. اگرخانم پیام را اززاویهء هدف دریافت میکرد شاید جوابش چنین میبود: این گشنیزاست که شوربا رامزه دارمیسازد.
مفاهمه زمانی جدی میگردد که گیرنده پیام را ازآن زاویهء میبیند که فرستنده روی آن قصد تاکید نداشته است.
گوش دادن وعکس العمل نشان دادن صرف به یک جنبهء پیام باعث خواهد شد که جوانب دیگرپیام را درک کرده نتوانید.
بخاطرداشته باشید که صرف بمرکزبالای یک جنبهء پیام باعث سوء تفاهمات شدید میگردد.
مفاهمهء واقعی زمانی صورت میگیرد که معلومات فرستاده شده ودریافت شده درتمام جوانب پیام عین چیزباشد.

زمانیکه شما این جمله را میشنوید: "میخواستم برایتان بگویم" آگاهی حاصل نمایید که جانب مقابل با بیان این جمله ازشما خواستارانجام چه کاری گردیده است؟÷





تحليل متبادل/معاملاتي
از تحليل متبادل بايد بخاطر رشد شخصي و تغيير فردی و تحليل معاملات در ماحول خود استفاده بعمل آوريم. زیرا تحليل متبادل ما را در زمينه هاي ذيل کمک مينمايد:
درک افراد از نقطه نظر روانشناسي ( يعني به کمک مدل وضع روانی ميتوان چگونگي احساس افراد را درک نماییم و بدانيم که آنها به چه شکل خود را آشکار ميسازند)
تحليل و تجزيهء سيستم ها و سازمان هاي مختلف و هم چنان ساختار روابط  داخلي سازمانهاي مختلف و حل مشکلات در پروسه مفاهمه / ارتباطات بين آنها
مطالعه سلوک و روش هاي مکرر برخورد افراد




معلومات در رابطه به تحليل متبادل
تحليل متبادل که بنام TA نيز ياد ميگردد  عبارت از تيوري تحليلي روانشناسي است که در سال 1950 م توسط روانشناسي بنام " ايرک بيرن" مطرح گردید. طوريکه روانشناس مذکور سه  سطح مختلف تحليل متبادل را قرار ذيل شرح داده است:
(سطح والديني ، سطح بزرگسالي و سطح کودکي ) که همه اين سطوح ازتجارب زمان کودکي يک انسان منشا میگیرد.
وی هم چنان تحليل نمود که افراد مختلف چگونه بین هم اعمال متقابل دارند و چگونگی شخصیت های مختلف چگونه ميتواند روی معاملات افراد تاثیر بگذارد.
آقاي بيرن بدین مفکوره بود که ارزيابي و نظر اندازي به تمام پروسهء افهام وتفهيم بسيار با اهميت ميباشد. هم چنان وي معتقد بود که هنگام پروسه افهام وتفهيم بايد به هر دو جناح مفاهمه توجه صورت گيرد نه صرف به يک جناح.




بعدا آقاي بيرن يک دسته ء مختلف عکس العمل هاي اجتماعي مشترک را تشخيص نمود که به نظروی اين عکس العمل ها عبارت از يک سلسله اعمال متقابلي اند که آنرا " بازي ها " نام گذاشت.
مدل چگونگی شخصیت (سطح والديني – سطح جواني– سطح کودکي )





نظر به تيوري تحليل متبادل ، عمدتا سه سطح شخصیت وجود دارد که از اين سطوح افراد بصورت متداوم استفاده بعمل مياورند. اخيرا اين مودل به چندين بخش فرعي ديگر درمورد سطح والديني و سطح کودکي توسعه يافته است.
قابل تذکر است که سطوح شخصیت در وجود تمام افراد بصورت عموم يکسان نبوده بلکه نظر به فرد و نظر به تجارب گذشته وی متفاوت ميباشد.

سطح والديني: اشخاصي که در اين سطح قرار دارند دربرابر افراد دیگرمانند ، والدين فکر ، احساس و عمل نموده و مثل والدين از خود عکس العمل نشان ميدهند(افراد مذکور با اين عادت بزرگ گرديده وآنرا از والدين خود به ارث برده اند)
سطح والدینی نشانهء از اقتدار يا صلاحيت ما است که بصورت غير ارادي در رفتار و سلوک ما تبارز مینماید. 
سطح والديني بدو بخش فرعي ديگر يعني سطح مادري و سطح پدري تقسيم گرديده است. طوريکه مادري آن عبارت از مواظبت و بخشندگي بوده  و پدري پابند اصول بوده و جديت درآن شامل ميباشد. باید متوجه بود که اين سطوح مربوط به جنسيت اشخاص نمیشود.

مثال : شخصی در کار خود موفق نگرديده ، بالای ديگري فرياد ميزند.
اين نوع رفتار بر مبناي حقيقتي استوار ميباشد که شخص فریادکننده از زمان کودکي بدين شیوه عادت نموده است.
جوانب غير لفظي سطح والديني
قيافهء بی حوصله ، اشاره با انگشتان ، حرکات تند و غيره.....
نمونهء از اظهارات  لفظي سطح والديني
" هيچگاه فراموش نکني ، هميشه ، يکبار و براي هميش ، کلمات قاطع وبرمبنای قضاوت نمودن ، بزبان تند صحبت کردن( بايد گفت که جوانب فوق نظربه فرهنگ ها متفاوت ميباشد)
سطح بزرگسالی : (بین سطح والدینی وسطح کودکی)
اين سطح ، ظرفيت معقول فکر نمودن و روي دست گرفتن يک سلسله اعمال مشخصي را نشان ميدهد که بر مبناي معلومات بدست آمده از بيرون و تجارب آموخته شده در طول حيات ما استوار ميباشد.
عمل کردن در سطح بزرگسالی به مفهوم حرکت بطرف هدف و ارزيابي حقيقت ميباشد.









جوانب غير لفظي سطح بزرگسالي
حرگات جسمی جالب وقابل توجه ، مفاهمهءدرست و قابل فهم ، بدون تهديد
نمونهء از اظهارات لفظي سطح بزرگسالي
پرسش سوالات استفهامي ( چرا ، چطور ، چه ، کي ، چه وقت ، کجا وغيره ) بکار بردن الفاظ مقايسوي ، جملات بياني با ارائه دلائل ، کاربرد الفاظ مثل " شايد ، ممکن ، من فکر ميکنم ، بنظر من ، من درک ميکنم ، من باور دارم و غيره.

سطح کودکي :
سطح کودکی ،وضعیت ذهنی افراد را نشان ميدهد هنگامیکه آنها ازلحاظ سلوک ، احساسات و افکار مانندزمان کودکي خود عمل میکنند.
سطح کودکي به سه بخش فرعی ديگر تقسيم گرديده است که عبارت اند از: کودک عادی، کودک سرکش  ، و  کودک مطیع
کودک عادی عبارت از کودک خوش طبع وبازیگوش ميباشد .
کودک سرکش با همه چیز مخالف میکند .( توهین کننده ، متمرد وخودسر ميباشد )
کودک مطیع کودکي است که ميخواهد همه چيز را بپذيرد . اين حالت ممکن از نارسي (عدم توانمندي در تصميم گيري و مسئوليت پذيري) منشا گیرد ویا روحیهء همکاری را نشان دهد.
مثلاکارمندیکه زير انتقاد آمر خود قرار میگیرد مانند يک کودک سر خود را پائين انداخته يا خجالت احساس میکند ويا هم قهر ميشود طوریکه درزمان کودکی وقتیکه مورد انتقادقرارمیگرفت همینطور عکس العمل نشان میداد.

جوانب غير لفظي سطح کودکي :
زبان اشاره : قيافهء مايوسانه ، فرياد کشيدن و ناله کردن ، چشم کشيدن ، خندهء قهقه ، بي حال خنديدن و بلند کردن دست بخاطر جلب توجه.....
نمونهء از اظهارات لفظي سطح کودکي
 من ميخواهم ، من توجه نميکنم ، همه چيز از نزد من خراب ميشود ، او ني ، بارديگر نميخواهم تکرار شود ، امروز بدترين روز هاي زندگي من است ، این کاملا خوب است .....

آقاي بيرن معتقد بود که معاملات / تبادلات موفقانه ( مثلا درمفاهمه / ارتباطات ) بايد شکل معکوس رابخود بگیرد بطورمثال اگریک شخص با شخص ديگري مانند  " والدين با کودک " رفتارمیکند درآنصورت شخص دومي بايد بشکل " کودک به والدين " از خود عکس العمل نشان دهد درغير آن تحليل متبادل صورت نمیگیرد.





امکان دارد در جريان پروسه مفاهمه / ارتباطات بين دو شخص ، يک شيوه بخصوصي ارتباط ايجاد گردد که ممکن در طويل المدت داراي نتايج غير مثمر باشد. اينکه افراد در برابر " پيشکش متبادل " شخص ديگري از خود عکس العمل نشان ميدهند بنام  (ضربات خفيف )ياد ميگردد.
پس اين يک عمل پاسخ دهي است که يک فرد براي ديگري پاسخ ميدهدکه میتواند مثبت ویا منفي باشد.
افراد معمولا بالای دیگران یکنوع فشاروارد میکنند تا با آنها طوری معامله نمایند که مطابق سبک مفاهمهء خود شان باشد.
بطورمثال آمري که هميشه با مادون خود بشکل یک آمرسخت گیر صحبت مينمايد ، مادون را ناگزیر میسازد تا دربرابر آمر خود در سطح " کودکي " پاسخ دهد اين عکس العمل ها میتواند مانندکودک سرکش، منفي باشد و يا مانند کودک مطیع، مثبت  باشد درهردوصورت پاسخ کودکانه میباشد.
بايد متذکر شد که عین شخص ميتواند ازروش های مختلف با اشخاص طرف معاملهء خود استفاده کند ( فرضا با يک شخصي مثل " والدين با کودک " و با شخص ديگري مانند " کودک با والدين " برخورد نمايد)

به منظور کار موثر جمعی ، بهترين تبادل در محيط کاري عبارت از سطح بزرگسالی با بزرگسالی ميباشد.

تعاملات معکوس ومتضاد
تعاملات معکوس : بدین مفهوم است که طرفین معامله مطابق نوعیت شخصیت همدیگر با هم رفتارمینمایند
    مثال اول :
    آقای احمد میگوید " آيا آجندا را نوشته کردي ؟ " بزرگسالي با بزرگسالي"
   
آقای ابراهيم پاسخ میدهد " بلي ، درظرف یک ساعت از طريق پست الکترونيکي  برايت ميفرستم".    "بزرگسالي با بزرگسالي "
    مثال دوم :
    آقای احمد میگوید : " ميخواهي مجموعهء فکاهي ها و پارچه هاي جالب مرا مشاهده نمائي ؟ " کودک با کودک "
    آقای ابراهيم پاسخ میدهد" آه ، چقدر خوب . من خوش دارم . من واقعا فکاهي ها و پارچه هاي جالب را خوش دارم، آه .آه . آه... . " کودک با کودک "

مثال سوم :
    آفای نجيب میگوید  " آيا ميزت منظم است ؟ " والدين با کودک "





    آقای ابراهيم پاسخ میدهد : لطفا قهر نشويد . همين حالا میروم و آنرا منظم میسازم " ! " کودک با والدين"
اين نوع مفاهمهء معکوس ميتواند براي يک مدت طولاني ادامه يابد ومعمولا یکنوع فرهنگ مخصوص مفاهمه بین دو شخص  ایجاد مینماید.




تعاملات معکوس: اين بدین مفهوم است که طرفین معامله مطابق نوعیت شخصیت همدیگر با هم رفتارنمی نمایند.
در اينجا مثال هاي بالا را بشکل ديگر آن ملاحظه مينمائيم.

مثال اول
آقای احمد میگوید : " آيا آجندا را نوشته کردي ؟ " بزرگسالي با بزرگسالي "
آقای ابراهيم پاسخ میدهد : " لطفا قهر نشويد . همين حالا میروم و آنرا نوشته ميکنم"." کودک به والدين"




اين یکنوع معاملهء متضاد ميباشد که باعث ايجاد مشکلات زياد در محيط کاري ميشود . در مثال فوق ، بعد از اينکه آقاي ابراهيم مانند " کودک به والدين " پاسخ ارائه نمود ، ممکن است، آقاي احمد بار دوم به یک پاسخ منفي " والدين با کودک " جواب دهد بطور مثال:
   




" اگر روش خود را تغيير ندهي ، از وظيفه اخراج خواهی شد ".


◄ ما باید بخاطر درک بهتر مفاهمه و طرز برخورد افراد ماحول خود از تحليل معاملات استفاده بعمل آوریم.

 
شرمنده کردن
فاجعه هراسی
همیشه فکر کردن یا اصلاً فکر نکردن

    سرزنش کردن
کم اهمیت قلمداد کردن
تشریحات پایان ناپذیر
    سختگیر و مقرراتی
به طور خسته کننده پند دادن
فقدان شوخی و بامزگی    طعنه
تعلیم
عقب کشیدن با سکوت     

وقتی شما احساس می کنید که در حال گرفتن موضع دفاعی هستید.
عکس العمل های فیزیکی و عاطفی خود را با کشیدن یک تنفس عمیق در حال قدم زدن، کاهش دهید.
واکنش ناخودآگاه معمول خود را کنار بگذارید سر صحبت را با پرسیدن سوال از دیگران بازکنید و به آنها بگویید که چه احساسی دارید.
از افکار بدبینانه خودداری کنید. وقتی خودگفتاری به طرف منفی سوق داده می شود به خود بیایید. آگاهانه آن را به طرف مثبت ببرید: "من می توانم با این مشکل دست و پنجه نرم کنم " ، "من می توانم از خودم مراقبت کنم." افکار مثبت تبدیل به عمل مثبت می شود.
وقتی احساس می کنید که شما با حالت دفاعی عکس العمل نشان می دهید ، دوباره این کار را انجام دهید. به خود دومین شانس را هم بدهید تا حالت دفاعی را کنار بگذارید و وارد یک محیط دوستانه تری شوید.
تغییر جو موضع دفاعی
غلبه بر موضع دفاعی تان یک روی سکه می باشد و روی دیگر قادر به تغییر بودن جو موضع دفاعی می باشد. هدف نهایی همه ارتباطات موثر، به دست آوردن هم ترازی و توازن پروسه ها و اهداف می باشد. عملی را که شما انجام می دهید همان عملیست که شما دوست دارید تا دیگران آن را طی کنند. به دیگران فشار نیاورید و حالت دفاعی طولانی نمی تواند بر روی دیگران فشار بیاورد تا از شما پیروی کند. این کارهمچنین موضع دفاعی را که بعضی مواقع رخ می دهد، تشدید می کند. قوانین اساسی را که شما باید رعایت کنید:
1. تمرکز خود را بر روی موضوع  جلب نمایید نه بر روی شخصیت ها – افراد وقتی که احساس کنند که در تحت انتقاد هستند ، احساسی و غیر منطقی می شوند.
2. درموقف خود محکم وپا برجا بمانید، خونسرد در روش و سبک خود، و در رفتار خود صادقانه عمل کنید. به دیگران اجازه ندهید تا در اینکه چگونه موضوع را پیش می برید، به شما دستور دهد.
3. توضیحات خود را به صورت مختصر و مفید ارایه دهید تا موضع دفاعی از بین برود. توضیحات با وجود معتبر بودنش همانند یک بهانه در جو موضع دفاعی می باشد.
4. از ارایه عذرخواهی های ریاکارانه خودداری کنید مگردر صورتی که نقش اجتماعی شما این کار را ملزم کند. عذرخواهی های ریاکارانه موضع دفاعی را تشدید می کند.

مهارت های مهم در تغییر جو موضع دفاعی
مورد تاکید قرار دادن انگیزه ها
موضع و حالتی را به طور استوار و محکم ایجاد نمایید که شما بتوانید بدون داشتن موضع دفاعی ، آن موضع را داشته باشید. انگیزه های خود را برای واردشدن یک گفتگوی سازنده و مفید با فرد دیگری در میان بگذارید. شخص دیگر باید شما را آگاه نماید که موقعیت وی در کجا قرار دارد. تازمانی که فرد تمایل کار کردن با شما را پیدا کند تا اهداف دوجانبه را درک کند، این حالت و وضعیت گاهگاهی ممکن است که با عبارت پردازی های متفاوت تکرار شود.
1. جریان مربوط  به انگیزه ها را مورد تاکید قراردهید.
تشریح نمایید که شما چگونه می خواهید موضوع را به فرد دیگری مطرح نمایید. منتطرماندن برای شخص تا موافقت کند تا خود را به طور مفیدی در این امر دخیل سازد بدین معناست که شخص بیشتر واقعاً آماده است تا با شما، خود را دخیل سازد.
"من می خواهم در مورد این موضوع با شما مذاکره کنم."
"من می خواهم تشریح کنم چه اتفاقی روی داده است"
"من می خواهم که پالیسی شما را در این موضوع بفهم."
2. موضوع در رابطه با انگیزه ها را مورد تاکید قرار دهید.
انگیزه های خوب ، موضع محکمی برای شما مهیا می نماید که شما می توانید آن را تا زمانی که شخص آماده شود تا با شما باحسن نیت مذاکره کند، داشته باشید. برای تغییر موقعیت، احساس راحتی نمایید وقتی صادقانه می بینید که تغییر لازم است. نگهداشتن موضع ،علی رغم فشار و تدبیرهای مکارانه ، قدرت و استحکام را نشان می دهد و دیگر افراد را قانع می کند که وی  مجبور است با شما به طریقه مستقیم بحث نماید.
"من پولم را پس می خواهم."
"از شما می خواهم که قبل از استفاده از داراییم ، از من اجازه بگیری."
"نمی خواهم هنگام صحبت کردن با دوست قدیمی ام به من بدگمان شوی."



تعریف مجدد انتقادها
دفاع کردن، تکذیب کردن یا درگیر شدن در انتقاد، جو موضع دفاعی را تشدید می کند. اگر دریافتید که این انتقاد یک نظر سازنده و خوبی بوده است، شما دوباره کنترول خود را به دست می آورید ،. تعریف مجدد انتقاد، تسلیم شدن به موضع فرد دیگری نیست- شما موضع خود را با بیان نمودن انگیزه هایتان به طور مکرر  حفظ می کنید. در ضمن ، شما معلومات زیادی  در مورد موضوع به دست می آورید و فرد دیگر با بیان معلومات منفی، خشم و دق دل خود را  خالی می کند در نتیجه خشم وی پایین تر می آید .( منظور این است که از همه پیام ها نکته مثبت آن را دریافت نماییم.)

3. انتقادهای شخصی را کنار بگذارید.
با بیانه های منفی تا حدی که شما صادقانه می توانید توافق نمایید. اما اجازه ندهید که انرژی منفی شخص به صورت مخرب گریبان گیر شما شود. توافق صادقانه کمک می کند تا شما بر روی موضوعی که فرد با شما بحث می کند، تمرکز کنید.
"من با این حرف شما شما موافقم ........"
"فکرمی کنم که احتمالاً حق با شماست  که............"
"من با شما موافقم وقتی شما می گویید..........."
4. به انرژی منفی دوباره حهت دهید.
فرد را مورد تشویق قرار دهید تا آنچه را که می گوید  با تفصیل بیشتری شرح دهد. انرژی منفی یک انتقاد را به شناسایی مفید معلومات تبدیل می نماید و این معلومات نهایتاً به شما کمک خواهد کرد تا موضوع را حل نمایید یا حداقل حرکت منفی  که  جلوراه بحث های مفید و سازنده را می گیرد، از پای در آوردید. 
"منظور شما با این حرف چیست؟"
"لطف کنید بیشتر توضیح دهید؟"
"فکر می کنید که چه کاری می توان در آن مورد انجام داد؟"

تماس انسانی
ما لازمست به افراد تدافعی یاد آوری نماییم که ما انسان هستیم و به آنها بفهمانیم که ما به حیث یک عضو بشر مراقب آنها هستیم . اظهارت آرام احساسات و همدلی که صادقانه هستند می توانند بیشتر در ساختن جو صمیمی تر ارتباطات، موثر باشند.

5. احساسات غیر تهدید آمیز را بیان کنید.
آنچه را که درقلب شما اتفاق می افتد، تحت نظارت قرار دهید و احساساتی را که از نظر اجتماعی قابل قبول هستند صادقانه بیان کنید که بیانگر انتقاد از دیگران نباشد. بیان بیشتر باید برای هنگامی که شخص آماده برای گوش دادن است ، ذخیره شود.
"من علاقه مند این موضوع هستم"
" برای من مهم است که شما چه احساسی دارید"
"من علاقه مند به جایگزینی محصول نیستم."

6. موضع دیگران را شناسایی نمایید.
شناسایی می تواند به شکل عبارت پردازی عقاید و ارزش ها ، بیان همدلی با احساسات ، شناسایی مرزها و محدودیت های که به وسیله دیگر افراد تجربه شده است، باشد. تلاش برای درک دیگران، نشان دهنده توجه و احترام شما می باشد . اما این کارباید صادقانه انجام شود.
"شما می گفتید که.........؟"
"من می دانم که شما احساس خیانت دارید."
من درک می کنم که این پالیسی شماست.




جزوه آموزشی 5
عنوان: ارتباطات میان فردی
مدیران بالاترین ارزش را به ارتباطات موثر میان فردی می دهند زیرا آنها می دانند که کارآیی عمدتاً بستگی به آن دارد.
تعریف
یکی از تعریف های ارتباطات درون فردی این است که یک نوع برقراری رابطه است که اشتراک کنند گان کمی را در برمی گیرد، کسانی که در این رابطه دخیل هستند ، از نظر مکانی به همدیگر نزدیک می باشند و از کانالهای حسی زیادی استفاده می کنند و فیدبک، فوری و بلافاصله می باشد. این تعریف رابطه بین دوفردی که تعامل( رابطه برقرار می کنند) انجام می دهند را مورد توجه قرار نمی دهد. تعریف دیگری بیان می کند که ارتباطات میان فردی بین دو شخصی اتفاق می افتد که یکدیگر را به حیث افراد خاص می شناسند نه به حیث افرادی که به سادگی در شرایط اجتماعی به طور ناخودآگاه شروع به صحبت می کنند.
جریان ارتباطات میان فردی
جریان ارتباطات میان فردی متشکل از عناصر وابسته بهم تبادله دوطرفه پیامها می باشد و افرادی که دخیل هستند از طریق فیدبک، هم گیرنده و هم دریافت کننده می شوند.


دو عنصر مهم در این جریان لازمست که مورد تاکید قرار گیرند: رمزگشایی و رمزگزاری کردن.
رمز گشایی ، تغییر پیام به حالت سمبولیک( نمادین) می باشد. این تغییر به وسیله مهارت ها، طرز برخوردها و دانش فرستنده و به وسیله فرهنگ سازمان تحت تاثیر قرار می گیرد.  رمزگذاری ، تفسیر پیام می باشد که معمولاً به وسیله ویژگیهای فردی تحت تاثیر قرار می گیرد. 
سه مرحله  در ارتباطات میان فردی وجود دارد:
1. مرحله مقدماتی – این مرحله با احوالپرسی شروع می شود و همراه تماس چشم، لبخند، دست دادن و غیره دنبال می شود. این مرحله همچنین مرحله دست گرمی نامیده می شود. این مرحله، سطح بعدی گفتگو را فراهم می کند.
2. مرحله شخصی – مرحله ای که اشخاص عنصر شخصی زیادی را در قالب گفتگو می آورند. شخص معمولاً حفاظ اجتماعی خود را کنار می گذارد و سعی می کند بازتر و با صراحت تر صحبت کند. آنها آماده هستند تا به دیگران اطلاعات بیشتری در مورد خودشان بدهند. تعامل ( رابطه ) معمولاً به سوی مرحله سوم حرکت می کند. در غیر اینصورت، تعامل مسلکی در مرحله شخصی پایان می یابد.
3. مرحله نزدیکی و صمیمیت
فعل و انفعالات( روابط) بین دو دوست ، خانواده، خویشاوندان به این مرحله مرتبط می شود. کسانی که در این گفتگو دخیل هستند، سطح بالایی از نزدیکی وصمیمیت را با یکدیگر در میان می گذارد. نزدیکی وصمیمیت باعث می شود که راز دل خود را بگوید و جزئیات نزدیکی و صمیمیت را با یکدیگر در میان گذارند که معمولاً در گفتگوهای مسلکی پیدا نمی شود.
با به خاطر داشتن این مراحل، شخص آگاهی بیشتر پیدا می کند که چگونه گفتگوهایشان باید پیشرفت و ترقی کندو کجا باید یک گفتگو را خاتمه دهد یا آن را به خاطر موضوعی ادامه دهد. برای اینکه به طور موثر ارتباط برقرار کنیم، شخص باید همه عوامل ذیل را مورد توجه قرار دهد: واقعیت های مختلف، فضا و مکانی که ارتباطات اتفاق می افتد، پیام های شفاهی و غیر شفاهی و معنی مورد نظر در مقابل معنی درک شده. 
وظایف ارتباطات میان فردی
ارتباطات میان فردی، وظایف ذیل را انجام می دهند:
به دست آوردن اطلاعات – دانشی را که ما در مورد شخص در طول ارتباطات میان فردی به دست می آوریم در برقرار ارتباط با دیگران به طور موثر کمک می کند به طوری که ما قادریم تا بهتر پیش بینی کنیم که چگونه دیگران فکر، احساس و رفتار می کنند.
ایجاد هویت – نقش هایی را که ما در روابطمان بازی می کنیم به ما کمک می کند تا ایحاد هویت نماییم. همچنین ذهنیت خود ما از اجتماع که ما به دیگران ارایه می کنیم می تواند ایجاد هویت کند. ذهنیت و نقش هایمان بر اساس اینکه چگونه ما با دیگران فعل و انفعال می کنیم، ساخته می شوند.
نیاز مندیهای میان فردی – ما سه نیازمندی میان فردی داریم : شمولیت ، کنترل و مهر ومحبت . شمولیت لازمست تا با دیگران ایجاد هویت نماییم، کنترل لازمست تا تمرین رهبری نماییم و توانایی ها و قابلیت ها را ثابت نماییم، و مهرو محبت برای انکشاف دادن رابطه با دیگران لازمست.
خود افشایی( خودگشودگی)
خودافشایی در میان گذاشتن اطلاعات با دیگران می باشد که آنها معمولاً این اطلاعات را نمی دانند یا پی به این اطلاعات نبرده اند. در میان گذاشتن اطلاعات با دیگران، روابط میان فردی ما را تقویت می کند. خود افشایی ، شخصی را که معلومات را درمیان گذاشته، در معرض خطر وآسیب پذیری قرار می دهد.
کلکین جوهری
 
نا آشنا به خود    آشنا به خود          
کور( نا آشنا به خود و آشنا به دیگران)   
باز (آشنا به خود و دیگران)
   
آشنا به دیگران      

ناآشنا( نا آشنا به خود و دیگران)
   
پنهان ( آشنا به خود و ناآشنا به دیگران)
   
نا آشنا به دیگران     

باز بشمول رنگ مو، شغل و حالت ظاهری چهره می باشد. کور بشمول معلوماتی می باشد که افراد در شما می بیند اما شما نمی توانید آنها را درخود ببینید. پنهان اشاره به معلوماتی دارد که شما می خواهد آنها را برای خودتان داشته باشید. ناآشنا بشمول هر چیزی که شما و دیگران درباره خودتان نمی دانید.
خود افشایی راهی است تا بیاموزید که چطور دیگر افراد فکر و احساس می کنند.
هنگامی که فرد درگیر خودافشاییست ، نشان دهنده اینست که فرد دیگرنیز معلومات شخصی را افشا خواهد کرد. خود افشایی متقابل یا دوجانبه ، اعتماد در روابط را عمیق می کند. در حالیکه مزایایی دارد، خود افشایی ریسک هایی را نیز به دنبال دارد: (1) شخص دیگر ممکن نیست که به طور دلخواهی به معلومات واکنش نشان دهد.(2)   فرد دیگر به خاطر معلوماتی که دارد ، قدرت بیشتری در رابطه  به دست خواهد آورد.(3) خود افشایی خیلی زیاد و یا خیلی زود می تواند به رابطه خدشه وارد کند.
نمونه هایی ازفعل و انفعالات( ارتباطات) که در روابط شکل می گیرند.
هنگامی که روابط پیش می رود، نمونه هایی از فعل و انفعالات نمایان می شود. بعضی از این موارد عبارت اند از:
1. روابط نقش سختگیرانه
دونوع رفتار اساسی در روابط وجود دارد: تسلط  و تسلیم. تسلط، بیشتر به یک درجه بالا بودن و تسلیم به یک درجه پایین بودن اشاره دارد. در بعضی روابط ، آنها تکمیل کننده یکدیگر هستند. یک فرد یک درجه بالاتر است و دیگری یک درجه پایین تر می باشد. در بعضی روابط آنها متقارن( مثل هم) هستند یا هردو یک درجه بالا یا هر دو یک درجه پایین می باشند. مشکل هنگامی به وجود می آید که یکی از دوطرف مقابل احساس کنند که به وسیله نقش شان به حیث عضو تسلط جو یا تسلط پذیر( مطیع) گرفتار شده اند. انعطاف پذیری به هر دو کمک می کند تا از روابط لذت ببرند. 
2. عدم تاییدها
وقتی ما با کسی رابطه برقرارمی کنیم، ما خودمان را برای مردود سازی یا رد آماده می کنیم. فرد دیگر می تواند آنچه را که ما می گوییم تایید یا رد کند. پاسخ های زیر دیگر افراد را رد می کند:
قصور یا کوتاهی در اعتنا و توجه به فرد دیگر
قطع نمودن پیام دیگران
دادن پاسخی که با آنچه که گفته شد ، مرتبط نباشد.
پاسخ دادن خلاصه وار به پیام دیگران
پاسخ دادن با زبان رسمی و تخنیکی
درهم و برهمی ، مشکل است که پیام فهمیده شود.
پیام های متناقض شفاهی یا غیر شفاهی
3. مارپیچی ها
مارپیچی ها می توانند تصاعدی یا نزولی باشند. مارپیچ تصاعدی به وسیله رفتار همتا مشخص می شود که به سوی سطوح افزایش رضایت به وسیله دیگر افراد منتهی می شود. مارپیچ نزولی ، متضاد مارپیچ تصاعدی می باشد. جلوگیری از مارپیچ های نزولی بستگی به ارتباطات باز بین دو فرد دارد.
4. وابستگی ها و ضد وابستگی ها
یک رابطه وابسته به وسیله فردی که به دیگری، برای بعضی چیزها وابسته است ، مشخص می شود. وی با آنچه که دیگران انجام می دهند و می گویند، موافقت می کند. در ضد وابستگی ها، شخص خود را به دیگران وابسته نمی داند. بنابراین، وی با دیگران دم به دم مخالفت می کند.
منازعه میان فردی
منازعه ، مهمترین قسمت رابطه است. مهم است که جلو منازعه را بگیریم تا رابطه مان دوام دار و رضایت بخش باشد. منازعه، تلاش بیان نشدنی بین دو طرف وابسته بهم می باشد که هر دو طرف اهداف نامناسب ، فقدان منابع و دخالت از طرف دیگر( طرف درگیر) در به دست آوردن اهداف را در خود درک می کنند. منازعه ادراک را دخیل می سازند. بعضی از معضلاتی که معمولاً به وسیله شرایط منازعه به وجود می آید عبارت اند از:
جلوگیری از منازعه
جلوگیری ازمنازعه می تواند به مشکلات بزرگتری در آینده منتهی شوند.
سرزنش کردن یکدیگر
اکثر اوقات افراد بالای یک مطلب به سوی رفتارهای خاصی می روند که شخصیت فرد را مورد سرزنش قرار
در پیش گرفتن ( اتخاذ کردن) ذهنیت برد – باخت 
تمرکز بالای اهداف هر شخص کمک خواهد کرد تا از رهبرد برد – باخت جلوگیری کنید.
حالت دفاعی داشتن
جو دفاعی به وسیله قضاوت  و انتقاد از دیگران، بی علاقگی نشان دادن و فقدان تعهد، بیان نمودن سلطه جویی و تحمیل آن به طرف مقابل،  توصیف می شود.
کنترول نمودن موفقیت آمیز منازعه مستلزم  به رعایت نکات ذیل می باشد:
شناسایی منازعه می تواند روابط را قوی کند.
برای اینکه بتوانید در مورد منازعه رابطه برقرار کنید برنامه ریزی کنید تا بتوانید یک جو حمایت شونده ای را به وجود آورید.
از منازعه کنار نکشید یا از شرایط منازعه جلوگیری نکنید.
آنچه را که در مورد آن بحث کرده اید، خلاصه نمایید و برنامه ریزی  کنید تا اگر وقت به شما اجازه می دهد ، بحث را ادامه دهید تا یک راه حل عاجل را پیدا کنید.
در این ترجمه conflict به معنای منازعه ترجمه شده است .


جزوه آموزشی 6
عنوان : انتقا ل نظریه ها
مدیران موفق نظریه ها یا پیام های خود را به طور موثر انتقال می دهند. بالای این پیامها به دقت  بررسی انجام می شود با اطمینان از اینکه نیازها ، خواسته ها، اهداف و خواهش های سازمانی به طورکافی انعکاس داده می شوند. انتقال نظریه ها به نتایج مطلوب منتهی می شوند.

آماده شدن برای یک ارایه ( سخنرانی)
شنوندگان را مورد تحلیل قرار دهید.
خود را به جای شنوندگان قرار دهید. سعی کنید سطح درک شنوندگانتان را بدانید و آنچه را که آنها می خواهند، پیش بینی کنید. وقتی که فهمیدید که شنوندگان شما چه می خواهند، شما می توانید تشخیص دهید که چطور مزایای موضوع تان را به آنها "بفروشید".
هدفتان را تعیین کنید و آن را پیش روی خود قرار دهید.
چهار هدف اصلی هر ارتباطی عبارت اند از: مطلع نمودن، در خواست برای یک عمل یا کار، متقاعد کردن و ساختن رابطه می باشد.تصمیم بگیرد که کدام یک از این اهداف را شما قصد دارید به دست آورید. شنوندگانتان را نزدیک به شروع  صحبت و دوباره درخاتمه آگاه سازید که شما چه چیزی از آنها می خواهید، تا انجام دهند. یک طرح کلی از ارایه را به آنها بدهید.
تکلیف تان را انجام دهید.
موضوع تان را مورد تحقیق قراردهید- در مورد چیزی صحبت کنید که شما آنها را از  طریق تجربه یا مطالعه به دست آورده اید. سوالات را پیش بینی کنید و اطمینان حاصل کنید شما معلومات برای پاسخ به آنها دارید. آمادگی بیشتری از آنچه که خواسته شده، بگیرید و بیشتر آنها را در طول ارایه واقعی کنار بگذارید. این کار در صورت نیاز شما را برای تغییر دادن تاکید و اهمیت آماده می کند.
اعتماد مهم می باشد.
راز اصلی یک بیان کننده خوب، اعتماد می باشد. شما باید به وسیله اعتماد عمیق به هدف تان، مورد تشویق قرار گیرید. برای اینکه باور و اطمینان به خود و پیامتان داشته باشید، به همه مراحل موضوع تان نگاه کنید و از خودتان بپرسید که چگونه صحبت تان به شنوندگان کمک خواهد کرد تا آنچه را که می خواهند یاد بگیرند. آمادگی کامل زمینه محکمی را برای اعتماد به نفس ( خود اعتمادی) فراهم می کند.
بالای بخشهای ارایه تان برنامه ریزی کنید.
همه نکاتی را که شما می خواهید پوشش دهید، لیست کنید. آنها را به بخشها، گروپ بندی کنید و لیست بخشها را به ترتیب قرار دهید تا بدان وسیله بتوانید مقاصدتان را به بهترین شیوه به دست آورید. هنگام برنامه ریزی، با مهمترین موضوع آغاز نمایید، هدفتان را در ذهن داشته باشید.
بالای ساختاروارایه مطالب برنامه ریزی کنید.
چگونگی ارایه مطلب می تواند خیلی مهمتر از متن مطلب ، باشد. هر وقتی که ممکن بود از یک طرح کلی صحبت کنید. اگر شما سخنرانی نوشتاری رسمی برای ارایه نمودن دارید، از نظام نمره گذاری در متن استفاده کنید تا ارایه شما را راهنمایی کند.

 

موثرترین ساختار بیان
      
مقدمه : جو و مضمون بیان را مشخص کنید.
انگیزه دادن : به آنها بگویید که چرا موضوع مهم است.
طرح کلی آجندا: به آنها کمک کنید تا ساختار مطالب تان را بفهمند.
نظریه های اصلی تان را بیان کنید: در ابتدا نظریه کلی را تشریح کنید . هرچه قدر تشریح بیشتری به دنبال آن می آید می توانند به چهار چوب کاری شما که در ابتدا ایجاد شده،علاوه شوند.
مفاد یا محتوای مطالب – بخش به بخش: محتوای مطالب را به بخشهایی تقسیم کنید و هر بخشی را با جزئیاتش ارایه نمایید.
هر بخش را مرور نمایید: در خاتمه هر بخش قبل از اینکه شما به بخش خاتمه دهید و کارتان را ادامه دهید، یک مروری داشته باشید تا حمایت و روشن سازی  مطالب را به دنبال داشته باشد.
یک گذری به بخش بعدی داشته باشید. دیگران را از موضوع جدید آگاه سازید. این کار ساختار کلی تان را به طور مداوم واضح و روشن می سازد.
جمع بندی : در پایان همه بخشها ، با بیان مجدد نظریه کلی ،با اشاره به نکات اصلی ، جمع بندی نمایید.
نتیجه گیری : با یک پایان به یاد ماندنی کار خود را به اتمام برسانید – همه عناصر ارایه تان را با مرور بر نکات مهم و بیان مجدد بحث های اصلی، گرد آوری کنید     

تاثیر ذهنی مقتدر و محکمی در ابتدا ایجاد نمایید.
شنوندگان در مورد شما ازنخستین حالت ظاهری ، گفته ها و تن صدایتان، تصمیم گیری خواهند کرد. بالای جملات آغازین خود برنامه ریزی کنید و آنها را پیش آینه تمرین نمایید. از معلومات تخنیکی خیلی کم استفاده کنید. توجه شنوندگان را با فکاهی، یک واقعیت جالب و جذاب، یک داستان کوتاه ، نقل قول، جملات مثبت و با سوالی که انگیزه ایجاد نماید، .......جلب نمایید یا  یک چیز طراحی شده که حس کنجکاوی را برانگیزاند تا شنوندگان به شما نگاه کنند و گوش دهند.                                                                                                                  
مهارتهای بیان
ارایه بیان برای گروپهای کوچک وبزرگ ، یکی دیگر از وظایف کلیدی برای برنامه ریز یا ترتیب دهنده( و مخصوصاً برای هر کار و حرفه) می باشد. مانند مهارتهای نوشتاری، مهارتهای بیان از طریق تمرین، فرد را کار آزموده و زبردست می سازد. با این حال، بعضی از تخنیک ها وجود دارد که کیفیت و کار آیی بیان را بالا می برد

ارتباطات موثر

جزوه آموزشی2

عنوان: مهارت های اساسی ارتباطات
تقریباً هر جنبه یی از مدیریت، در مورد برقرار کردن ارتباطات با دیگر افراد در داخل و خارج از سازمان موجود می باشد. دخیل شدن در پروسه ارتباطات ملزم به داشتن مهارت های اساسی ارتباطات می باشد.

انواع مهارت های ارتباطات
مهارت های ارتباطات می توانند به چهار دسته گروپ بندی شوند.
فرد به فرد – مهارت های میان فردی
مهارت های نوشتاری – توانایی نوشتن پیام برای افراد داخل و خارج از سازمان می باشد.
مهارت های ارایه – توانایی ارایه ایده ها و عقاید در زمان تعیین شده برای حضار و شنوندگان منتخب می باشد.
مهارت های آسان سازی یا تسهیل گری – توانایی مورد تشویق قرار دادن اشتراک کنند گان و به توافق و نقاط عمل رسیدن می باشد.
این جزوه آموزشی بالای مهارت های کلیدی تمرکز می کند که مهارت های تسهیل گری ، ارایه و فرد به فرد را، موثر می سازد. ما در مورد مهارت های نوشتاری در یک مدل جداگانه بحث خواهیم کرد. ارتباطات میان فردی در یک جلسه دیگر با جزئیات بیشتری بحث می شود.
همه مهارت های ارتباطات ملزم به سطح بالایی ازخود آگاهی می باشد که باید بفهمید که چگونه به وسیله دیگران درک می شوید و چگونه شما می توانید خود را با سبک های ارتباطات دیگران عادت و وفق دهید.

سبک های اساسی ارتباطات
سبک ستیزه جویانه( پرخاشگرانه) ، سبکی سلطه جویانه، خود پسندانه، و کنایه آمیز می باشد. افراد با این نوع سبک ارتباطات، دیگر افراد را سرکوفت می کنند، فکر نمی کنند که آنها راه را اشتباه می روند، مردم را درتنگنا قرارمی دهند، فکر می کنند که همه چیز را می دانند، هیچ گاه قدردانی و سپاسگزاری خود را نسبت به دیگران ابراز نمی کنند و میل و رغبت شدیدی دارند تا از بحث و جدل ها برنده بیرون آیند.
سبک غیر فعال (انفعالی) پوزش آمیز ، خودآگاه ، به دیگران اعتماد می کنند نه به خود، خواسته ها و احساسات خود را بیان نمی کنند و اجازه می دهند که دیگران برای خودش تصمیم بگیرند. آنها سعی می کنند از درگیری جلوگیری کنند ، موقعی که با آنها با بی عدالتی رفتار می شوند ، خونسرد می باشند و گله و شکایت می کنند به جای اینکه وارد عمل و دست به اقدامی بزنند. آنها تمایل دارند تا از چیزها جلوگیری و آنها را به تعویق بیندازند.
سبک جسورانه – نا داورانه، به خود و دیگران اعتماد می کنند، با اعتماد، خود آگاه، افرادی خوش وخلق و خوی ، قابل انعطاف، قاطع و اثرگذاری هستند. آنها دوست دارند به سوی عمل، جهت گیری کنند ، در آرزوهایشان واقع بینانه هستند، منصف و عادلانه، و اقدامات مناسبی برای آنچه که می خواهند به دست آورند، انجام می دهند بدون اینکه حقوق دیگران را رد کنند. آنها مذاکره می کنند، مسایل را سبک وسنگین می کنند مصالحه انجام می دهند تا مشکلات حل شوند. آنها به محض به وجود آمدن مشکلات، با آنها مقابله می کنند.
در حالی که شما برای سبک جسورانه تقلا می کنید، سبک پرخاشگرانه ( ستیزه جو) کلیدی و مهم می باشد:
موقعی که تصمیم گیری باید سریع انجام شود.
در موقع اضطرار یا ضرورت
موقعی که شما می دانید که حق با شماست و این حقیقت مهم و ضروری است.
خلاقیت را با طرح  رقابت ها یی به منظور استفاده در آموزش ویا افزایش سطح باروری ، بر انگیزانند.


سبک غیر فعال ( انفعالی) همچنین ، استفاده های کلیدی مخصوص به خود را دارد:
موقعی که یک مساله جزیی است.
موقعی که مشکلات به وجود آمده بر اثر درگیری ، بزرگ تر از خود درگیری باشد.
وقتی احساسات به شدت بالا می رود، عقل سلیم ایجاب می کند که یک وقفه ای ایجاد شود تا خونسرد شده و دوباره خود آگاهی را به دست آوریم.
موقعی که قدرت شما خیلی کمتر از طرف مقابل تان است.
موقعی که موضع دیگران به خاطر اهداف معقول غیر ممکن باشد که تغییر کند.( پالیسی های حکومتی)

مهارت های اساسی ارتباطات
سبک های ارتباطات فوق تشریح شده، استفاده از مهارت های ذیل را برای مهیا می سازد:
1. پرسیدن سوال
هنر پرسیدن سوال به موقع و در زمان به موقع مهارتی است که لازمست شخص به آن تسلط داشته باشد.
 دو نوع سوال وجو دارد:
سوالات بسته معمولاً یک جواب تک کلمه ای یا خیلی کوتاه و واقعی دریافت می کند. برای مثال: "آیا شما تشنه هستید؟" جواب " بله" یا " نه" می باشد؛ " کجا زندگی می کنید؟" جواب معمولاً نام شهرتان یا آدرستان می باشد. سوالات بسته مناسب هستند برای:
ارزیابی نمودن درک و فهم خود یا اشخاص دیگر: " خوب ، اگر من این صلاحیت را به دست آورم ، من پول بیشتری خواهم گرفت."
خاتمه دان به یک بحث یا تصمیم گیری کردن: " حالا که ما همه حقایق را می دانیم، آیا همه ما موافقیم که این راه درست این قضیه است؟"
بنا نهادن یک قالب ( چهارچوب) : " آیا شما از عملکرد امسال دولت راضی هستید؟
سوالات باز جوابهای طولانی تر را بیرون می کشاند. آنها معمولاً با چی، چرا و چگونه، آغاز می شوند یا آنهایی که از پاسخ دهنده برای دانش ، عقیده و احساسات خود جواب می طلبند. " تشریح کردن " می تواند به همین طریق همراه سوالات آزاد استفاده شود. سوالات آزاد مناسب هستند برای:
انکشاف دادن گفتگوهای آزاد : " تعطیلات خود را چگونه سپری کردید؟"
درک جزئیات بیشتر: " چه چیزهای دیگری لازمست تا این کار را پیش ببریم؟"
درک عقاید و نظریه های دیگر افراد و یا مسایل:" نظر شما در مورد پیشنهادی که می شود ، چیست؟"

تخنیک هایی برای پرسیدن سوالات
1. طرح سوالهای قیف مانند
این تحنیک درابتدا در برگیرنده سوالات عمومی و کلی می باشد و سپس بر روی  نکته های خاص هر جواب متمرکز می شود و سوال های زیادی در مورد جزئیات درهر سطح می پرسد. هنگام استفاده از سوالات قیف مانند ، با سوالات بسته آغاز نمایید. همانطور که پیش می روید، بیشتر از سوالات باز استفاده نمایید. سوالات قیف مانند مناسب هستند برای:
به جزئیات بیشتری در مورد هر نکته خاص پی می بریم." در مورد انتخاب دوم توضیح بیشتری دهید"
فرد را علاقه مند می کند یا اعتماد شخص را برای صحبت کردن بالا می برد: " آیا تاکنون از هلپ دسک فن آوری معلومات استفاده نموده اید؟" ، "آیا مشکل شما را حل کرد؟ ، " نظر شخصی که تلفن شما را جواب داد، چه بود؟"
    2. کاوش
کاوش ، درست مانند سوالات قیف مانند، راهبردی برای پی بردن به جزئیات بیشترمی باشد. بعضی مواقع، به سادگی در خواست برای زدن یک مثال از پاسخ دهنده می باشد تا شما مطالب را به خوبی بیاموزید.
بعضی اوقات، شما معلومات بیشتری برای  روشنی مطلب نیاز دارید: " چه موقعی شما این گزارش را نیاز دارید؟ ، و آیا شما پیش نویش را می خواهید قبل از اینکه من نسخه نهایی را تحویل شما دهم؟" ، یا "تحقیق کنید که آیا ثبوتی برای آنچه که گفته شده است وجود دارد یا نه: " چطور می دانید که پایگاه اطلاعات جدید نمی تواند به وسیله گروه فروش مورد استفاده قرار گیرد؟"
یک راه موثر کاوش استفاده از روش 5 چرا ( 5 whys) می باشد که به شما کمک می کند که خیلی سریع ریشه مشکلی را شناسایی نمایید. روش 5 چرا، تخنیکی ساده از حل مشکل می باشد که به استفاده کنندگان کمک میکنند که خیلی سریع به ریشه مشکل پی ببرند. راهبرد چراهابه مشکل نگاه می کند و می پرسد: " چرا؟" و " چه چیزی این مشکل را به وجود آورد؟" خیلی مواقع، جواب برای اولین چرا، دیگر چرا را به دنبال دارد و جواب برای دومین چرا ، دیگر چرا را به دنبال دارد و غیره. بنابراین ، آن را راهبرد 5 چرا نامیده اند. از سوالاتی استفاده کنید که کلمه " دقیقاً (exactly) در آن دخیل باشد تا کاوش بیشتری را در بر داشته باشد." دقیقاً منظور شما از ساخت سریع چیست؟"
سوالات کاوشی مناسب هستند برای :
برای به دست آوردن روشنی و شفافیت تا اطمینان حاصل کنید که شما همه وقایع را در اختیار دارید و شما کاملاً از آن آگاهی دارید.
بیرون کشیدن معلومات از کسانی که سعی می کنند از گفتن بعضی چیز ها به شما خود داری کنند.
3. سوالات رهنما
سوالات رهنما سعی می کنند که پاسخ دهنده را به سوی  افکار شما سوق دهند. این امر می تواند به چندین طریق انجام شود:
با یک فرضیه : " فکر می کنید که پروژه چه وقت دیر تر از آخرین مهلت تحویل داده خواهد شد؟" این امر بر این فرض است که پروژه یقیناً در اسرع وقت تطبیق نخواهد شد.
با علاوه نمودن  یک در خواست شخصی تا در پایان موافقت نماید:" لورا خیلی لایق و شایسته است ، اینطور فکر نمی کنید؟" یا " گزینه 2 بهتر است، اینطور نیست؟"
عبارت پردازی  سوال به قسمی که " آسان ترین" جواب "بله" باشد( تمایل طبیعی مان ترجیح می دهد" بله" بگوید تا "نه" قسمت مهمی را در عبارت پردازی سوالات همه پرسی بازی می کند) :" آیا می شود که همه ما بالای گزینه دو موافقت کنیم؟" در این قسمت سعی می شود تا بیشتر جواب مثبت را دریافت نماید تا به این قسم بگوید که  " آیا می خواهید بالای گزینه دو موافقت کنید یا نه؟" بهترین راه برای انجام دادن این کار ، این است که این کار را شخصی بسازیم. برای مثال: " دوست دارید که من با گزینه دو آغاز کنم؟" تا به این قسم بگوییم که " میشود که من گزینه دو را انتخاب کنم؟"
به افراد در بین دوتا چیز حق انتخاب می دهد، با هردو آنها می توانید خشنود باشید، تا به نسبت  اینکه به شما حق یک انتخاب دهند یا اصلاً حقی برای انتخاب ندهند. وقتی شما خیلی سختگیرانه صحبت می کنید ، انتخاب "نه این و نه آن" هنور موجود است موقعی که شما می پرسید" کدام یک از Aیا B را شما ترجیح می دهید"( منظور اینست که ممکن است شخص هیچ یک از این دو را دوست نداشته باشد) ، اما اکثر افراد در تصمیم گیری بالای دو چیزی پیشنهاد داده شده ، مجبور می شوند.

توجه داشته باشید که سوال های راهنما مایلند که بسته باشند. آنها مناسب هستند برای:
گرفتن جوابی  که شما می خواهید اما این احساس را در دیگران به وجود می آورد که آنها شانس انتخاب داشته اند.
بستن یک توافق  -" اگراین مطالب پاسخ گوی همه سوالات شما می باشد، میشود ما به موضوع بعدی بپردازیم؟"

4. پرسش های سخنورانه
پرسش های سخنورانه در اصل واقعاً سوال نیستند، در حقیقت آنها انتظار جوابی را ندارند. آنها در واقع فقط جملاتی هستند که به صورت سوال کلمه پردازی شده اند. "آیا طرح کاری جان ، خیلی خلاقانه نیست"؟ افراد از پرسش های سخنورانه استفاده می کنند زیرا آنها شنونده را دخیل می سازند – به طوری که آنها به سوی توافق کشیده شوند ( "بله همین طوراست ، من دوست دارم با چنین همکار خلاقی کار کنم") – بر عکس وقتی  آنها این احساس را کنند که به آنها چیزی شبیه به" جان طراح خلاقیست " گفته شود ، آنها نمی توانند در گفتگو دخیل شوند. ( که آنها ممکن است این جواب را بدهند، "خوب که چی جان طراح خلاقیست"). این پرسش های برای دخیل ساختن شنونده مهم می باشد.

استفاده از تخنیک های طرح سوال
استفاده ازنوع طرح سوال مناسب برای  خوب به دست آوردن معلومات، جواب یا نتیجه ای را که شما می خواهید، مفید و کمک کننده می باشد. سوالات می توانند منجر به یادگیری ، ساختن رابطه، مدیریت و آموزش ، جلوگیری از غلط فهمی ، خنثی نمودن شرایط بد و قانع کردن مردم شوند. اطمینان حاصل کنید که شما وقت کافی برای شخصی که پاسخ می دهد، داده اید.
2. مهارت های شنوایی
طرح سوال ماهرانه باید با شنود فعالانه مطابقت داشته باشد. شنود فعالانه ، تلاش  آگاهانه ای را  انجام می دهد تا  نه تنها جملاتی را که افراد دیگر می گویند، بشنوند بلکه تمام پیامی را که فرستاده شده، خوب بفهمد و درک کند.
شنود فعالانه این پنج عنصر را دنبال می کند:
1. توجه نمایید.
توجه کامل به گوینده داشته باشید و پیام را دریافت نمایید. آنچه را که گفته نمی شود را تشخیص دهید و بلند صحبت نکنید و به حرکات بدنی گوینده در هنگام صحبت کردن توجه نمایید. به گوینده مستقیماً نگاه کنید. افکاری که حواس شما راپرت می کند را کنار بگذارید. بحث و جدل نکنید. از پرت شدن حواستان توسط عوامل محیطی جلوگیری کنید. از گفتگو با شخص بغلی به هنگام گوش دادن در مجموعه ای  از گروه خودداری کنید.
2. نشان دهید که شما گوش می دهید.
از زبان بدنی و حرکات برای نشان دادن توجه تان استفاده کنید. سر خود را تکان دهید، لبخند بزنید و از دیگر حالات ظاهری چهره استفاده کنید. اطمینان حاصل کنید که شما وضعیت دعوت کننده و بازی دارید. نظریه های شفاهی کوتاهی مانند" بله "و" آها " گوینده را مورد تشویق قرار می دهد.
3. نظر دهید.
تفسیرها ، فرضیه ها، قضاوت ها، و عقاید شخصی مان می تواند آنچه را که ما می شنویم، بد جلوه دهد. به حیث یک شنونده ، وظیفه شما ، فهم و درک آنچه را که گفته می شود، می باشد. این امر ممکن است که شما را ملزم نماید تا آنچه را که گفته می شود ، منعکس نمایید. در صورت لزوم ، به عبارت پردازی روی آورید. اگر شما درک کردید که خود شما به طور تاثیر زایی  پاسخ گوی آنچه که گفته شد، هستید، خوب این کار را انجام دهید و معلومات بیشتری را بخواهید.
4. قضاوت را به تاخیر بیندازید.
قطع کردن حرف دیگران، ضایع نمودن وقت است. این کار، گوینده را خسته می کند و درک وفهم کامل پیام را محدود می سازد. به گوینده اجازه دهید که صحبت های خود را تمام کند.  صحبت های گوینده را با بحث و جدل های متقابل قطع نکنید.
5. به طور مناسب پاسخ دهید.
شنود فعالانه ، حالت احترام و فهم  و درک پیام می باشد. شما معلومات و نقطه نظرات را به دست می آورید. شما با انتقاد به گوینده چیزی اضافه نمی کنید به جز اینکه وی را تحقیر می کنید. در پاسخ دادن صاف و ساده، بازو صادق باشید. ایده ها و نظریه های خود را محترمانه بیان کنید.                              
3. نظریه های( فیدبک) را ارایه کنید که تاثیرگذار باشد.
نظر دادن ، انتقال دادن دیدگاهتان نسبت به رفتار و اعمال دیگر اشخاص به خودشان می باشد و نیز بیان اینکه چگونه این رفتار و اعمال، شما را تحت تاثیر قرار می دهد. نظر دادن به نیازهای اساسی بشری پاسخ می دهد – تا بهبود یابند، رقابت کنند، صیح و درست باشند – توانا باشند. اگر این پاسخ ها به طور مناسب داده شوند، این امر، تقریباً همیشه مورد قدردانی قرار گرفته می شود. سه نوع نظردادن( فیدبک) وجود دارد:

مثبت : در شرایطی به کار می رود که شخص ، کاری را به خوبی انجام داده است. این نظریه ممکن است که از یک تمجید و ستایش ساده ای تشکیل شده باشد و مقتدرانه  این امر را مورد پشتیبانی قرار دهد ، مخصوصاً با تاکید براینکه چطوروچگونه فرد، این کار را به این خوبی انجام داده است.
مفید و سازنده : تاکید می کند که چگونه فرد می تواند کا ر را دفعه بعد به خوبی انجام دهد. این نظریه ها باید با ظرافت ارایه شوند و باید روی حقایق قابل مشاهده تمرکز کند نه بر روی مسایل فرضیه ای
منفی : رفتار منفی ادراک شده را تشریح می کند، بدون اینکه راه حلی را پیشنهاد کند که این نظریه مخرب می باشد و صرف ، معمولاًبه صورت ناگهانی  استفاده می شوند،  تا  به روابط خاتمه دهند.
در این قسمت رهنمود های برای نظر دادن موثر ارایه شده است:
بیاد داشته باشید ، فیدبک ( نظر دادن)، رابطه است.
پیام ها را پس بفرستید در مورد اینکه چگونه شما پیام دیگران را دریافت می کنید و چه احساسی شما در مورد دیگرفرد و نوع رابطه ای که با ایشان دارید، در خود می بینید.
تشریح کنید، ارزیابی ننمایید. 
عکس العمل فرستنده را تشریح کنید، بنابراین ، گیرنده را آزاد بگذارید خواه از فید بک استفاده می کند یا نه. برای اینکه عکس العمل های دفاعی را کاهش دهید از زبان ارزیابی خودداری نمایید. برقراری ارتباط از خط مبنا بدون قضاوت به دیگران کمک خواهد کرد که پیام شما را دریافت نمایند.
3.خاص باشید نه عام
گفته شود که شخصی " زورگو وسلطه جوست" این جمله احتمالاً به مفیدی و موثری جمله ذیل نخواهد بود که گفته شود:
" درست همین حالا، وقتی ما در حال تصمیم گیری بالای مساله بودیم ، به نظر نمی رسید که شما به آنچه که دیگران می گفتند، گوش بدهید و من احساس کردم که باید حرف های شما را قبول می کردم و گرنه از طرف شما مورد انتقاد  قرار می گرفتم."
نیازهای گیرنده و فید بک دهنده را مورد توجه قرار دهید.
خیلی وقتها ، موقعی که عصبانیت ما فروکش کرد یا وقتی سعی می کنیم تا کنترول خود را نشان دهیم ، فید بک می دهیم. فیدبک می تواند موقعی که صرف، نیاز فیدبک دهنده را تامین نماید، مخرب باشد و نتواند نیاز دریافت کننده را مورد توجه قرار دهد. اگر مدیری به یک کارمند بگوید " حالا که من هر آنچه را که گفتید ، شنیدم، هر آنچه را که گفتم انجام بده" واضح است که وی صرف به ظاهر، یک شنونده موثر بوده و نیاز گیرنده را مورد توجه قرار نداده است.
5. فیدبک وقتی که به موقع و بجا باشد مفید می باشد.
فیدبک، موقعی که در اسرع وقت بعد از حرکات مشهود ( مشاهده شده) ،  بعد ازآمادگی شخص برای شنیدن آن و موجودیت  حمایت از طرف دیگران داده شود، خیلی مفید واقع می شود.
6. بر روی رفتاری که گیرنده بتواند در مورد آن کاری انجام دهد، تمرکز کنید.
وقتی شخص بعضی از نقطه ضعف ها ی را که بر بالای آن کنترول ندارد ، به یاد می آورد ، خسته و نا امید می شود.
7. فیدبک باید بالای مسایل تمرکز کند نه شخص
مهم است که ما به آنچه که شخص انجام می دهد ، توجه کنیم به جای اینکه که فکر کنیم که ایشان چه کسی است.
8. فیدبک در درمیان گذاشتن معلومات دخیل می باشد.
به جای اینکه نظر دهیم ، به شخص اجازه دهیم بر اساس اهداف و نیاز های خودش تصمیم بگیرند.
فیدبک را با وقار و متانت دریافت کنید.
یادگیری از فیدبک بدین معناست که شما احتمالاً در رفتار با خودتان و دیگران بیشتر انعطاف پذیرتر هستید تا اینکه سرسخت وجدی باشید. زبان بدنی به حیث یک فیدبک تاثیر گذار، کار می کند. اکثر اوقات ، شما به طور آگاهانه در مورد زبان بدنی تان به حیث یک پاسخ به پیام فکر نمی کنید. با آگاه شدن از زبان بدنی تان، شما 50 فی صد از بازی پیش می باشید.
فیدبک را مورد تشویق قرار دهید.
بعید است که افراد زیردست، فیدبک منفی ارایه نمایند و یا خبرهای بد را به افراد مافوق خود انتقال دهند زیرا که آنها می ترسند که توسط ما فوق شان تنبیه شوند. برای اینکه فیدبک را مورد تشویق و حمایت قرار دهیم:  
1. به افراد زیر دست بگویید که آیا فیدبک می خواهید. آنها را مورد تشویق قرار دهید تا خبر های خوب و بد را به شما بدهد. مخالفت و عدم توافق آنها بر بالای مسایل را پذیرا باشید. سپس، اطمینان حاصل نمایید که شما آنها را تقویت نموده اید، به جای اینکه آنها را برای ارایه چنین معلوماتی تنبیه و نکوهش کنید.
2. ساحاتی را شناسایی نمایید که شما فیدبک می خواهید. فیدبک های درهم و برهم و بی اساس بشمول صحبت های بی اساس یا گله های شخصی در مورد دیگران درسازمان را مورد تشویق قرار ندهید. خواسته های خودتان را به حیث فیدیک بالای مسایل و ساحاتی که به سازمان تان کمک می کنند، منتقل کنید.
3. از سکوت استفاده کنید تا فیدبک را ارتقاء دهید. گوش دهید و فیدبک را مورد تشویق قرار دهید به جای اینکه با نظریاتی که به وسیله زیر دستان بیان شده، مخالفت کنید.
4. به دنبال نشانه های غیر شفاهی باشد. بیشتر افراد پاسخ های غیر شفاهی و نیز شفاهی  را کنترول نمی کنند. شخصی که می گوید" من خیلی خوشحالم که تو را ملاقات می کنم" در حالی که وی خود را از شخص دیگری کنار می کشد، احتمالاً بیشتر با عمل ارتباط برقرار می کند تا با حرف و گفته.
5. جلسه های فیدبک( نظردهی) برنامه ریزی شده  را مورد توجه قرار دهید. یک وقتی را برای فیدبک( نظر دهی) کنار بگذارید. شما پاسخ بیشتری از یک جلسه فیدبک برنامه ریزی شده می گیر ید تا از یک جلسه ناگهانی و فوری." کارو زندگی چطور پیش می رود؟"
6.از جملاتی استفاده کنید که فیدبک را مورد تشویق قرار دهد.
جملاتی مانند ، "بیشتر در این مورد توضیح دهید" یا "جالب است " یا سوالاتی که نمی توانند با بله یا نه جواب داده شوند  به شما کمک می کنند تا آنچه را که در سازمان شما اتفاق می افتد، پی ببرید.
فیدبک را با متانت و بزرگ منشی با توجه به مطالب زیر دریافت کنید:
1. بدون نظر دادن، گوش دهید، به شخص، مستقیماً نگاه کنید.
وقتی که فید بک دهنده حرفهایش تمام شد، هیچ حرفی نزنید، اما اگر در موردی، توضیح و روشنی می خواهید ، سوال بپرسید. قبول نکنید، تکذیب نکنید و  دلیل تراشی نکنید. اگر انتفاد همکارتان به نقطه بدهنی و ناسزا رسید، شما باید از وی بخواهید که بحث را خاتمه دهد و این بحث را موقعی که شخص آرام شد، ادامه دهید.
2. جرأت و جسارت را در خود شناسایی نمایید که به شما فیدبک می دهد و یک هدیه خوب برای کمک به پیشرفت شما می باشد.
از فیدبک دهنده تشکر نمایید –  این تشکر را به صورت کوتاه بیان نمایید اما چیزهایی را که می توانید صادقانه بگویید مانند" شما واقعاً چیزهایی به من داده اید تا درمورد آن فکر کنم ، متشکرم". سخت است که قدردانی واقعی را درخود احساس کنید موقعی که شما پیام های منفی در مورد رفتار خود می شنوید، پس بهتر است که جملات ساده ای از سپاس گذاری و قدر دانی را که قبل از وقت آماده شده است ، داشته باشیم.
3. همه چیزهایی را که شما در مورد فیدبک به یاد می آورید، بنویسید، هر تعداد جمله ای که به وسیله فیدبک دهنده استفاده شده است، بنویسید.
حداقل دو روز به خود اجازه دهید تا معلومات را به شیوه خاصی آماده نمایید. هیچ اقدامی انجام ندهید تا فعالیت  مشاهده شده را تغییر دهید. بعد از چند روز، به سراغ نوشته های اصلی تان بروید. کلمات تاثیر گذار را از آن گلچین کنید و در جستجوی پیام اصلی باشید.
4. بدانید که دریافت فیدبک دشواراست ، حتی اگر ما آن را درخواست نماییم .
فیدبک می تواند احساسات تان را به لرزه درآورد. تصمیم بگیرید کاری انجام دهید تا اعتماد به نفس شما را هنگام روبرو شدن با یک فیدبک دشوار تقویت نماید.
5. فیدبک را با دوستان و یا کسانی که شما به عقایدشان احترام می گذارید ، مورد بحث قرار دهید، اما از آنها بخواهید تا هیچ عکس العملی در مقابل پیام از خود نشان ندهند.
طبیعی خواهد بود تا فید بک منفی را بی اعتبار نمایید و ازدیگران بخواهید تا به شما کمک کنند و اما اگر شما فیدبک منفی را از اعتبار ساقط ننمایید شما ممکن است قسمت مهمی از اعتبار خود را از دست بدهید.
6. ازفید بک به شکل مثبت تا جایی که عملی است ، استفاده نمایید، نه با فیدبک دهنده بلکه با دیگران
در طی زمان، شما حتی ممکن است که به دیگران بگویید تا با ملایمت به شما یاد آوری نماید اگر شما راه قدیمی خود را در پیش گرفته اید.

جزوه آموزشی 3

عنوان: ارتباطات موثر

آیا شما تاکنون با کسی صحبت کرده اید که حرف های شما را درست  نفهمیده باشد؟چرا فکر می کنید این اتفاقات رخ می دهد؟ در هر نقطه ای از پروسه ارتباطات، یک موانع می تواند به وجود آید.
اهمیت برقراری ارتباط موثر
روابط موجود را محکم می کند و به شما کمک می کند رابطه مثبتی برای ارتباطات آینده  به وجود آورید.
برقراری ارتباط به طور موثر شما را به افراد نزدیک تر می سازد که برای شما از اهمیت خاصی برخوردار است. اینها افرادی هستند که با شما انکشاف یافته اند وشما می خواهید آن رابطه خاص را انکشاف دهید جایی که شما می توانید عقاید تان را آزادانه و بدون ترس مورد بحث قرار دهید.
آموختن برقراری ارتباط موثر از غلط فهمی ها جلوگیری می کند.
ما معمولاً بر این فرض هستیم که ما هر آنچه را که فرد فکر می کند، می دانیم و می فهمیم. ارتباطات موثر در آشکارشدن فرضیه ها و احتمالات در بین گیرنده و شنونده به ما کمک می کند ، هنگامی که آنها پیام ها را می گیرند و می فرستند.
افرادی که خوب ارتباط برقرار می کنند تقریباً همیشه دارای اعتماد به نفس بیشتری نسبت به افرادی که این مهارت ها را نیاموخته اند، می باشند.
مهارت های ارتباطات خوب ، اعتماد به  نفس را بالا می برد زیرا ما می توانیم  خیلی آسان تر و موثرتر تبادل عقاید نماییم .
ارتباطات موثر منجر به نتایج و عملکرد خوب می شود.
از آنجایی که شما خوب ارتباط برقرار کرده اید، شما قادرید دیگران را بالای مسایلی که زندگی را آسان تر می سازد،  آگاه کنید، معتقد سازید و بالای آنها کار نمایید.

ویژگیهای ارتباطات موثر
1. ارتباطات موثردر جستجوی افهام و تفهیم می باشد.
فرصت های غلط فهمی و تصور غلط با ارتباطات مناسب به حداقل خود می رسد. بعضی از تخنیک ها در رابطه با درک بهتر عبارت اند از: عبارت پردازی کلمات، تهیه نمودن معلومات بیشتر و پرسیدن سوال،  برای روشن ساختن پیام و آشکار ساختن احتمالات و احساسات می باشد. ارتباطات موثر از قطع شدن قسمت های شفاهی و غیر شفاهی پیام  جلوگیری می کند.                                                                                                   
2. ارتباطات موثر ، تهدید آمیز نمی باشند.
ارتباط موثر ، شما را نکوهش نمی کند ومتوسل به ناسزا و دشنام نمی شود.  نه شما راتهیدید می کند نه دیگران را در فریاد زدن یا نعره کشیدن دخیل می سازد.
3. ارتباطات موثر، هدف مشخصی دارد.
گیرنده و فرستنده ، هردو به طور واضحی از اینکه چرا آنها در فعل و انفعالات( تبادله ارتباطات) دخیل هستند، آگاهند. آنها می دانند چه دستاوردی از فعل و انفعالات به وجود می آید. این امر به سادگی می تواند  در خوب درک  نمودن یکدیگر، مطلع شدن یا کار بالای مشکلات و نگرانیها باشد.
4. ارتباطات موثر، از رسانه مناسب برا ی انتقال پیام استفاده می کند.
یک سری از رسانه ها  موجودست که شما می توانید از بینشان انتخاب کنید. این امر ما را مطمئن میسازد که پیام ها به طور موثر و کارآیی از طریق رسانه انتخاب شده، فرستاده شده اند.
5. ارتباطات موثر، به موقع و بجا می باشد.
ارتباطات موثر عواملی همچون زمان گذاری در رابطه با موقعی که رفتار مشاهده می شود، آمادگی گیرنده و موجودیت پشتیبانی را، در نظر و مورد توجه قرار می دهد.

6. ارتباطات موثر، خوب برنامه ریزی شده است.
هدف محتوای پیام و رسانه، شناسایی و آماده شده است. تلاش آگاهانه ای برای ساده نمودن ایده ها ، تحلیل هدف، آماده نمودن جایگاه فیزیکی  صورت می گیرد و در مورد معلومات با  افراد قابل اعتماد مشورت می کنند البته همه این فعالیت ها قبل از رخ دادن فعل و انفعالات ( تبادله ارتباطات)می باشد.

موانع بر سر راه  ارتباطات موثر
موانع ما را از درک عقاید و افکار دیگران دور نگه می دارد. دو نوع موانع وجود دارد- داخلی و خارجی. مثال هایی از موانع داخلی ، خستگی، مهارت ضعیف شنیداری، دیدگاه شما نسبت به معلومات فرستنده، علاقه نداشتن به پیام، ترس، بی اعتمادی ، تجربه های گذشته، دید منفی، مشکلات در خانه، نداشتن تجربه ها و عواطف. مثال هایی ازموانع خارجی: سرو صدا، اختلالات، کارنکردن ایمیل، ارتباطات بد تلفن، هنگام روزو استفاده کلمات تخنیکی زیاد توسط فرستنده برای حضار یا شنوندگان. در ذیل موانع مشترکی وجود دارد که از برقراری ارتباط پیام ، جلوگیری می کند:
حجم اضافی معلومات – روبرو شدن با مقدار معلوماتی که از ظرفیت فردی تجاوز می کند.
زبان – معانی متفاوت و اصطلاحات فنی استفاده شده به وسیله فرستنده می تواند باعث شود که گیرنده ها به غلط  پیام شان راتفسیرکنند، همچنین مفهوم گرفتن از کلمات استفاده شده برای هر شخص متفاوت است. 
پالایش و تصفیه – تغییر آگاهانه معلومات به منظور وفق دادن گیرنده می باشد مخصوصاً در ارتباطاتی که شما به عنوان زیر دست و دیگری به عنوان مافوق می باشد( مختصر کردن پیام به منظور جلوگیری از حجم اضافی معلومات و گزارش انتخابی ، جایی که فرستنده به گیرنده اطلاعات ناصحیح و ناقص را می دهد)
ادراک انتخابی – افراد" واقعیت" را بر اساس نیازها، انگیزه ها، تجربه ، سابقه و دیگر ویژگیهای شخصی شان تفسیر می کنند.
احساس – نادیده گرفتن جریان های فکر حقیقی و منطقی و جایگزین کردن قضاوت های عاطفی در هنگام  تفسیرو بیان پیام می باشد.
دفاع -  رفتارهایی که منجر به احساس ترس و واهمه می شوند، بنابراین واکنش به شکلی است که توانایی درک و فهم دو جانبه را کاهش می دهد.( به محض اینکه پیام را دریافت نمودید ، دفاع می کنید و وقتی شما دفاع می کنید ، پس توافق دو جانبه وجود ندارد)
فرهنگ – شکل، رویه، صراحت، طرح ها و استفاده از معلومات را تحت تاثیر قرار می دهد. ارزش های فرهنگی طریقه برقراری ارتباط مردم را تحت تاثیر خود قرار می دهد.
موقف های متفاوت گیرنده و فرستنده – برای مثال: یک مدیر ارشد یک یادداشتی به ناظر تولید می فرستد که به احتمال زیاد توجه دقیقی به این یادداشت می کند. همین معلومات اگر بر عکس از ناظر تولید به مدیر ارشد فرستاده شود، آن توجهی که شایسته این یادداشت است ، صورت نمی گیرد.
زمان گذاری ضعیف – معلومات اگر به موقع دریافت نشوند نمی تواند بر بالای آن سریع کار کرد.
منازعه – هنگامی که افراد در ارتباطات دخیل هستند، در درگیری به سر می برند، در نتیجه به معلومات توجهی نمی شود یا از شکل خود بیرون می آید.








موانع همچنین می توانند بر طبق شفاهی یا غیر شفاهی مانند ذیل  دسته بندی شوند:


 
موانع غیر شفاهی    موانع شفاهی      
چشم های درخشان
چشم های غلتان
حرکات سریع
حرکات کند
دست روی دست
پا روی پا
حرکاتی که در آنها عصبانیت و خشم  وجود ندارد
شل و بی حال راه رفتن
قوزکردن پشت
فقدان بهداشت شخصی
بدون هدف روی کاغذ عکس کشیدن
جلوگیری از تماس چشم
به مردم خیره نگاه کردن
بیش از حد بی قرار بودن    انتقاد کردن :
بازپرسی کردن
انتقاد کردن
نکوهش کردن
شرمنده کردن
پیام هایتان
درس اخلاق دادن
موعظه کردن
نصیحت کردن
تشخیص دادن
تایید قدرت
دستور دادن
ترساندن
فرمان دادن
نظارت کردن
فریاد زدن
فحش دادن
خودداری از صحبت کردن     

غلبه کردن بر موانع ارتباطات
در صورت وجود مشکل ، می توان بر آنها غلبه کرد تا از پیچیدگی پیام های ارتباطی جلوگیری شود.
زبان را ساده تر کنید. ازکلمات و ساختاری در پیامتان استفاده کنید که پیام ها برای دریافت کننده قابل فهم و روشن باشد. کلمات فنی و تخنیکی می تواند برای گروپهای خاص مورد استفاده قرار گیرد.
به دنبال نشانه های غیر شفاهی باشید. اطمینان حاصل کنید که عمل باید در راستای صحبت باشد. پیام غیر شفاهی باید پیام شفاهی را تقویت نماید.
با دیگران همدل باشید- خودتان را به جای شنوندگان قرار دهید. از این طریق شما می توانید احتمالاً چیزها را از دیدگاه شنوندگان ببینید. سپس شما می توانید کانال مناسب و عبارات درست را برای انتقال پیامتان انتخاب کنید.
از کانال های چند گانه استفاده کنید – این کار وضوح  و روشنی پیام را افزایش می دهد زیرا (1) همه حواس را به تحریک در می آورد.(2) و این مساله را مورد توجه قرار می دهد که مردم تواناییهای مختلف دارند تا ارتباطات را جذب کنند.
از فیدبک استفاده کنید – در مورد پیام چند سوال بپرسید تا مشخص شود که آیا پیام مورد نظر به همان شکلی که موردنظر ما بوده ، درک و فهمیده شده است.
فعالانه گوش دهید – برای درک کامل گوش کنید – از قضاوت ها یا تقسیرهای بیجا  خودداری کنید. گوش دادن خود را با بالا بردن همدلی با فرستنده گسترش دهید.
عواطف را کنترول کنید – هنگامی که عواطف به شدت تیره می شوند و انتقال معنی را از شکل طبیعی خود در می آورد، از آن چشم پوشی کنید یا از برقراری ارتباط خودداری نمایید تا وقتی که تعادل و تسلط و اعصاب به جای خود برگردد.




جزوه آموزشی 4
عنوان : ویژگیهای جوارتباطات مثبت

یکی از وظایف اصلی یک مدیر، انگیزه دادن به کارمندان می باشد. تدوین برنامه ها وبردن کارها در جهت  مثبت مستلزم انرژی می باشد. جو ارتباطات مثبت ، انرژی مثبت به وجود می آورد.

جو ارتباطات چیست؟
جو ارتباطات ، اتمسفری(جو) است که از استفاده افراد از ارتباطات شفاهی و غیر شفاهی و مهارت های شنیداری سرچشمه می گیرد. جو ارتباطات، محیط داخلی معلومات می باشد که از طریق شبکه های رسمی و غیررسمی در میان افراد تبادله می شوند. جو ارتباطات یا بازست یا بسته. جو ارتباطات باز موقعی وجو دارد که معلومات به طور آزادانه جریان داشته باشد. جو ارتباطات بسته است وقتی که معلومات مسدود می شوند. ما برای جو ارتباطات مثبت و آزاد تلاش می کنیم زیرا:
افراد احساسی خوبی دارند تا نظر خود را ابراز نمایند و شکایت کنند و پیشنهادات خود را ارایه نمایند.
معلومات بدون پیچیدگی به طرف بالا، پایین و یا به صورت افقی در سرتاسر سازمان عبور می کند.
جو ارتباطات مثبت  انگیزه ، تعهد و کار آیی کارمندان را بالا می برد.

ویژگیهای جو ارتباطات مثبت و باز
حمایتی
محیط حمایتی به افراد  در سازمان اجازه می دهد تا معلومات را به مافوق خود بدون معطلی و سریع منتقل کنند. آنها مطمئن هستند که مافوق شان این معلومات را با آمادگی قبول می کنند چه این معلومات خوب باشند یا بد، دلخواه باشند یا نباشند. زیرا مافوق های حمایت کننده به حیث تهدید کننده ها دیده نمی شوند حتی می توانند به حیث مشوق ما باشند. کارمندان معمولاً با آنها راحت هستند و معلومات ناخوشایند و خطرناک رابا آنها درمیان می گذارند.
اشتراکی
بهترین پیشنهادات برای بهبود جریانهای کاری از طرف کسانی ارایه می شود که هر روزکار می کنند تا نتایج را تحویل دهند. آنها معلومات با ارزشی را در اختیار دارند که باید با تصمیم گیرنده های سازمانی آنها را درمیان بگذارند. این امر احتمالاً موقعی محقق می شود که افرادی که در سازمان کار می کنند بدانند که این معلومات با ارزش هستند به عبارتی دیگر وقتی پیشنهاداتشان تطبیق و سوالاتشان جواب داده و نگرانیها و تشویش هایشان شناسی شوند ( اهمیت معلومات را نشان می دهند). دست به کارشدن( وارد عمل شدن) کلیدی است که اشتراک کنندگان در سازمان را مورد تشویق قرار می دهد.
اعتماد
اعتبار ، نقطه مثبتی برای هر شخص در سازمان می باشد. شهرت در بی دقتی ، دروغگویی، حیله، دغل کاری
ارزش پیام های آینده را پایین می آورد. نتیجه اعتبار، اعتماد می باشد. اعتماد روابط بشری را مورد حمایت قرار می دهد.
ایجاد جو ارتباطات مثبت
مدیران مستلزم هستند تا یک سری از مهارت ها و طرز رفتارها را به منظور ایجاد جو ارتباطات مثبت انکشاف دهند. این مهارت ها و طرز رفتارها به سه مضمون اصلی تقسیم می شوند:
به صراحت سخن گفتن را مورد تشویق قرار می دهد.
به صراحت سخن گفتن ، اشاره به افشا نمودن شفاف معلومات به شمول معلومات منفی و در میان گذاشن احساسات و عقاید راجع  به سازمان و فعالیت هایش دارد. معلومات شفاف در سازمان ها  منجر به بازدهی بالا و اجراأت بهتری می شود." نشان دادن" احساسات  به سادگی و بحث نکردن به صورت آزادانه در مورد آنها ، مخرب و غیر کارکرد به نظر می آید که می تواند در تضاد با بازدهی و باروری باشد.


راههایی که صراحت سخن گفتن را مورد تشویق قرار می دهد:
ایجاد ارتباطات دو طرفه در میان رده های مدیریت ، بین مدیریت و کارمندان و درمیان خود کارمندان
بهبود دادن دسترسی مدیریت به کارمندان مخصوصاً در مورد گوش دادن. کارمندان راحت تر و آزادتر هستند اگر احساس کنند که آنها مورد بازجویی قرار نمی گیرند و دیگاههایشان مورد احترام وافع می شوند.
ایجاد  جو پذیرش برای نظریه های جدید و مختلف و راحت بودن برای شنیدن همه نظریه ها
به نظریه های خلاق کارمندان و مدیریت جایزه بدهند.
بدون اینکه دفاع کنید انتقادات را قبول و درخواست نمایید.( همه ما در این قسمت جای پیشرفت داریم)
احساس واقعی نسبت به کارمندان داشته باشید و همیشه درصدد باشید تا با مشکلات کارمندان مبارزه کنید.
اگر کارمندان، جو حاکم در سازمان را ضعیف درک کنند، احتمالاً جو ارتباطات در سازمان همچنین ضعیف خواهد بود. جو سازمانی و ارتباطات چگونگی به کاربردن معلومات سازمانی مهم توسط کارمندان را تحت تاثیر قرار می دهد. اگر جو باز و مثبت باشد، کارمندان تمایل بیشتری دارند تا پیام های سازمانی را به طریق موثر و مثبت انتقال دهند.
2. برقراری رابطه از روی اعتبار
اعتبار ، کلیدی برای تحت تاثیر قرار دادن دیگر افراد می باشد. افرادی که در دور و بر شما می باشند باید باور داشته باشند که شما دانا، مستحق و شایسته اعتماد شان و پر انرژی هستید. اعتبار نقش کلیدی ، برای آرام نمودن و مطمئن ساختن ذیدخل ها در یک محیط متغیر بی ثبات  بازی می کند.
لیاقت و شایستگی به یک رئیس بر اساس دانش، تخصص، مهار ت ها و قضاوت خوبش داده می شود. برای اینکه لیاقت و شایستگی را درک کنید، شما باید یک مجموعه از مهارت های خاص را داشته باشید که گروپ به آن  مهارت ها در نقطه ای مشخص و به موقع نیاز دارد. همه دانشی که در جهان وجود دارد ارزشمند درک نمی شوند به جز اینکه گروپ نیاز به معلومات داشته باشد و به جز اینکه به صورت ماهرانه ارتباط برقرار شود.
امین بودن ( قابل اعتماد بودن) ، بر اساس شخصیت رئیس تعیین می شود. شما باید به حیث یک فرد صادق و سازگار برای ایجاد اعتماد ملاحظه شوید. علاوه بر این، امین بودن به وسیله صداقت و صفا و بی ریایی در رابطه با اعضای تیم و دستاوردهای سازمانی سنجش و ارزیابی می شود.
پویایی ، از اعتماد، فعالیت و جسارت درک شده رئیس تشکیل یافته است. شما باید اعتماد را منتقل کنید ، برای دیگران روش سازی کنید تا سخت تر کارکنند و برای گروه فداکاری کنند ( بشمول اینکه خودشان نیز سخت کار کنند).
در بهترین حالت ممکن، یک رئیس ویژگیهایی را به معرض نمایش خواهد گذاشت که از سه بعد فوق بتوان اعتبار را بیرون و استخراج کرد. با این وجود یک مدیر ممکن است که صلاحیت و شایستگی داشته باشد در حالیکه امین نباشد. اعتبار در طول زمان تغییر می کند، بستگی به اجراأت کاری و بر اساس فعل و انفعالاتیست که شما با همکار خود دارید.
3. ساختن جو اعتماد
اعتماد، برای کار تیمی حتمی و ضروریست و مرکزی برای جو ارتباطات/سازمان می باشد. وظیفه نخست مدیر/ رئیس این است که امین ( قابل اعتماد) باشد و هدف نخستش این است که مورد اعتماد واقع شود. اگر اعتماد از بین رود، این امر منجر به انباشته شدن معلومات ، پیچیدگی پیام، حیله ، کاهش اخلاق ، بدگمانی و کوته فکری می شود. اعتماد آنقدر مهم است که بدون آن هیچ از یک مهارتهای رهبری نمی توانند عملی شوند. هیچ کس نمی خواهد دنباله رو کسی که آنها اعتماد ندارند، باشد. 
 کارهایی که به شما کمک می کند تا اعتماد دیگر افراد را به دست آورید.
شبهه ها ، نگرانیها و احساسات خود را به صراحت و طبیعی بیان نمایید. زیردستانتان را نیز مورد تشویق قرا ردهید تا این کار را انجام دهند.
وقتی زیردستان ، تمایل دارند تا شبهه ها، نگرانیها و احساساتشان را بیان کنند ، آنها را کاملاً قبول کنید.
صداقت و درستی را به حیث یک استاندارد که معامله با هیچ چیزی نمی شود ، تعیین کنید. صداقت را از خود و کارمتدتان درخواست نمایید.
انتظارات خود را هنگام تعیین کاریا در هنگام به دست آوردن عقاید واضح و روشن سازید. دلایل خود را تشریح کنید ، در هرجایی که امکان داشت، دلیل اینکه چرا شما این درخواست یا دستورالعمل ها را می خواهید، بیان نمایید.
افراد زیر دست خود را تشویق نمایید که به شما به حیث یک  منبع ممکن در به دست آوردن نتایج نگاه کنند، اما مستقل بودنشان را تقویت و انکشاف دهند.
معلومات مناسب و کاملی را درمیان بگذارند.
وقتی یک کار غلطی انجام می شود ، مشخص کنید که چه اتفاقی افتاده است و به دنبال این مساله نباشید که چه کسی این کار را انجام داده است( به دنبال مقصر نباشید)
اشتراک و حمایت فعالانه در اقدامات اصلاحی  به وسیله کسانی که درگیر و دخیل هستند را مورد تشویق قرار دهید.
موفقیت را به همه نسبت دهید – در مورد انتقادها خود را مسئول بدانید.   
شما با محرمانه نگهداشتن پیام ، سست نمودن روابط یا به دنبال سرزنش افراد در هنگامی که کار غلطی انجام شده، باشید، اعتماد را به خطر می اندازید.

جو ارتباطات و موضع دفاعی
احساس و درک ما انسانها از خود ارزشی و بزرگی از ارزشها، باورها، عقاید، طرز برخوردها و انتظارات مان شکل می گیرد. ما اغلب موانع را ایجاد می نماییم تا ازآنها در مقابل حمله دفاع کنیم – این طبیعت بشر است. کمی موضع دفاعی داشتن ، خودحفاظتی درستی می باشد مانند سیستم های ایمنی تان که مثال بارزی در این زمینه است. با این وجود، موضع دفاعی شدید و زیاد می تواند جلو یادگیری از اشتباهاتتان را بگیرد. موضع دفاعی شدید می تواند روابط شما را از بین ببرد و موفقیت شغلی و شخصی شما را خدشه دار کند. یک اعتماد به نفس باید قادر به کمک کردن به اشتباه شما باشد تا آن را بپذیرید. اگر شما اعتماد به نفس کمی دارید شما نسبت به خودتان درمورد اشتباه سخت گیر هستید یا ممکن است که اشتباه را هیچگاه نپذیرید.
غلبه بر موضع دفاعی
مهم است تا بدانید که شما یک مشکل با موضع دفاعی دارید.
از احساسات و عواطف خود قبل از اینکه عصبانی شوید و عکس العملی انجام دهید، آگاه باشید. توجه کنید که چطور بدنتان به طور فیزیکی واکنش نشان می دهد: سرعت نفس کشیدن، سرعت قلب تان، یا ممکن است که به طور ناگهانی احساس سردی و گرمی کنید.
دفاعیات ناخودآگاه( بدون تعمق و فکر)  خود را شناسایی نمایید و  قبل ازاینکه صدمه ای به شما برسد جلو آنها را بگیرید. اینها می توانند موارد ذیل باشند.

روشها

روش های ارتباطی
روش های ارتباطی گسترده ای وجود دارد( جدول زیر را ببینید)

 
چه موقعی استفاده می شود    ویژگیهای رسانه ها    ویژگیها بر مبنای ابعاد    روشها      
وقتی که پیام صرف از طریق صدا فرستاده می شود ، فعل و انفعال( تعامل) لازم نیست، هیچ رسانه ای مناسب نمی باشد. وقتی در دسترس باشد می تواند مورد استفاده قرار گیرد.    از طریق جملات گفتاری می تواند خاص باشد، تن صدا را انتقال می دهد، صداهای غیر شفاهی می توانند واکنش عاطفی خلق نمایند.
    استوار  و در دسترس هستند، زحمت کمی برای دریافت کننده دارد، دارای کیفیت بالاست، قابل انتقال یا حمل می باشد. برای کمیت های بزرگ معلومات مناسب می باشد.    نوار صوتی / سی دی      
موقعی که پیام نیاز به تصاویر متحرک با کیفیت بالا را دارد، شما لازمست که احساس به یاد ماندنی  را خلق کنید، تعامل لازم نیست، تعداد حضار یا مخاطبین زیاد می باشد، موقعی که در   دسترس باشد.
    از طریق جملات گفتاری می تواند خاص باشد، تن صدا را انتقال می دهد، تصاویر متحرک می توانند مستقیم ، به یاد ماندنی باشند، توجه را به خود جلب می نماید، حرکت و جنبش را نشان می دهد، صداهای غیر شفاهی می توانند واکنش عاطفی خلق نمایند.    استوارو در دسترس هستند، زحمت کمی برای دریافت کننده دارد،
دارای کیفیت بالاست ، قابل انتقال یا حمل می باشد. برای کمیت های بزرگ معلومات مناسب می باشد.    نوار ویدیویی      
موقعی که پیام نیاز به انواع رسانه ها دارد، تعامل لازمست ، پیام لازمست که متناسب و درخور دریافت کننده باشد، تعداد زیادی از حضاروجود داشته باشد، در دسترس باشد .
    از طریق جملات گفتاری می تواند خاص باشد، خود گام یا خود قدم می باشد، جملات گفتاری آن را خاص می سازد و تن صدا را می فرستد، تصاویر بی حرکت( ساکن) می توانند مشتقیم و بیاد ماندنی و خودگام باشند، تصاویر متحرک می توانند مستقیم ، به یاد ماندنی باشند، حرکت و جنبش را نشان می دهد، صداهای غیر شفاهی می توانند واکنش عاطفی خلق کنند.    استوار و در دسترس هستند، فرصت هایی برای نظر دادن و بررسی درک و فهم می باشد، دارای کیفیت بالاست و قابل حمل می باشد. برای کمیت های بزرگ معلومات مناسب می باشد.    سی دی رام      
موقعی که پیام می تواند با استفاده از متن و تصاویر بی حرکت( ساکن) فرستاده شود ، مهم است که دریافت کننده پیام را ببیند، پیام باید مناسب و درخور گیرنده باشد ، ایمیل موجود نیست ؛ هارد کاپی لازم است.    از طریق جملات گفتاری می تواند خاص باشد، خود گام یا خود قدم می باشد، تصاویر بی حرکت( ساکن) می توانند مستقیم و به یاد ماندنی و خودگام باشند.    استوار و در دسترس هستند، ،فرصت هایی برای نظر دادن و بررسی درک و فهم می باشد. دارای کیفیت بالاست و قابل حمل می باشد. پیام به موقع به مقصد می رسد.    نامه ها/یادداشت ها/گزارش ها      
موقعی که پیام می تواند از طریق متن و تصاویر بی حرکت( ساکن) فرستاده شود،  اینترنت موجود نباشد، هارد کاپی لازمست.    از طریق الفاظ نوشتاری می تواند خاص ، خودگام باشد، تصاویر بی حرکت( ساکن) می توانند مستقیم و به یاد ماندنی و خودگام باشند    استوار و در دسترس هستند،زحمت کمی برای دریافت کننده دارد، دارای کیفیت بالاست و قابل حمل می باشد. برای کمیت های بزرگ معلومات مناسب می باشد.    کتابچه راهنما
      
موقعی که پیام می تواند از طریق متن و تصاویر بی حرکت( ساکن) فرستاده شود،  اینترنت موجود نباشد، هارد کاپی لازمست.    از طریق الفاظ نوشتاری می تواند خاص ، خودگام باشد، تصاویر بی حرکت( ساکن) می توانند مستقیم و به یاد ماندنی و خودگام باشند.
    استوار و در دسترس هستند،
، زحمت کمی برای دریافت کننده دارد، دارای کیفیت بالاست و قابل حمل می باشد. برای کمیت های بزرگ معلومات مناسب می باشد    مطالب پرینت شده      
موقعی که پیام می تواند از طریق متن و تصاویر بی حرکت( ساکن) فرستاده شود،  مهم است که بدانید که گیرنده پیام را خواهد دید، گیرنده در فاصله دوری قراردارد و ، ایمیل وجود ندارد، موقعی که در دسترس باشد.    از طریق الفاظ نوشتاری می تواند خاص، خودگام باشد، تصاویر بی حرکت( ساکن) می توانند مستقیم و به یاد ماندنی و خودگام باشند.
    استوار و در دسترس هستند، زحمت کمی برای دریافت کننده دارد،
پیام سر موقع به مقصد می رسد.    فکس
      
وقتیکه پیام صرف با استفاده از متن می تواند فرستاده شود، برای شما مهم است که بدانید گیرنده پیام را می بیند، گیرنده دور از شما می باشد، پیام باید مناسب و درخورگیرنده باشد، موقعی که دردسترس باشد.    از طریق الفاظ نوشتاری می تواند خاص ، خودگام باشد    استوار و در دسترس هستند، فرصت هایی برای نظر دادن و بررسی درک و فهم می باشد. دور می باشد(صرف نظر از فاصله تاخیری وجود ندارد). پیام سر موقع به مقصد می رسد.
    ایمیل
      
وقتیکه پیام صرف با استفاده از متن می تواند فرستاده شود،  گیرنده دور از شما می باشد، ارتباطات لازمست فوری و عاجل باشد، موقعی که دردسترس باشد.    از طریق الفاظ نوشتاری می تواند خاص باشد، تن صدا را می فرستد، صداهای غیر شفاهی می توانند واکنش عاطفی خلق نمایند.    زحمت کمی برای دریافت کننده دارد،. دور می باشد(صرف نظر از فاصله تاخیری وجود ندارد). برای کمیت های بزرگ معلومات مناسب می باشد.    رادیو
      
وقتی پیام، تصاویر متحرک با کیفیت عالی را نیاز دارد، گیرنده دور از شما می باشد، ارتباط لازمست عاجل و فوری باشد. موفعی که در دسترس باشد.    از طریق جملات گفتاری می تواند خاص باشد، تن صدا را می فرستد، تصاویر متحرک می تواند مستقیم یا بیادماندنی باشد، توجه را به خود جلب می کند،  حرکت و فعالیت را نشان می دهد ، صداهای غیر شفاهی می توانند واکنش عاطفی خلق نمایند.    زحمت کمی برای دریافت کننده دارد. دور می باشد(صرف نظر از فاصله تاخیری وجود ندارد)                                برای کمیت های بزرگ معلومات مناسب می باشد.    تلویزیون
      
موقعی که پیام ملزم می کند تا دو طرف همدیگر را ببینند، تعامل لازمست، ارتباط باید عاجل باشد، پیام باید مناسب و درخور گیرنده باشد.    از طریق جملات گفتاری می تواند خاص باشد، تن صدا را می فرستد، تصاویر متحرک می تواند مستقیم یا بیادماندنی باشد، توجه را به خود جلب می کند،  حرکت و فعالیت را نشان می دهد    زنده( خیلی عاجل) فرصت هایی برای نظر دادن و بررسی درک و فهم می باشد. دارای کیفیت بالاست و قابل حمل می باشد)، می تواند در هر جایی اتفاق بیفتد. پیام سر موقع به مقصد می رسد.    یک به یک      
موقعی که پیام ملزم می کند تا دو طرف همدیگر را ببینند، تعامل لازمست، ارتباط باید عاجل باشد، پیام باید مناسب و درخور گیرنده باشد.    از طریق جملات گفتاری می تواند خاص باشد، تن صدا را می فرستد، تصاویر متحرک می تواند مستقیم یا بیادماندنی باشد، توجه را به خود جلب می کند،  حرکت و فعالیت را نشان می دهد    زنده( خیلی عاجل) فرصت هایی برای نظر دادن و بررسی درک و فهم می باشد. دارای کیفیت بالاست و قابل حمل می باشد)، می تواند در هر جایی اتفاق بیفتد. پیام سر موقع به مقصد می رسد.    جلسات
      
وقتی که پیام صرف از طریق صدا فرستاده می شود ، فعل و انفعال( تعامل) لازمست،، ارتباط باید عاجل باشد، گیرنده دور از شما می باشد، موقعی که دردسترس باشد.    از طریق جملات گفتاری می تواند خاص باشد، تن صدا را می فرستد    زنده( خیلی عاجل) فرصت هایی برای نظر دادن و بررسی درک و فهم می باشد. دور می باشد(صرف نظر از فاصله، تاخیری وجود ندارد). پیام سر موقع به مقصد می رسد.    تلفن
      
موقعی که پیام ملزم می کند تا دو طرف همدیگر را ببینند، تعامل لازمست، ارتباط باید عاجل باشد، پیام باید مناسب و درخورگیرنده باشد، موقعی که دردسترس باشد.    از طریق جملات گفتاری می تواند خاص باشد، تن صدا را می فرستد، تصاویر متحرک می تواند مستقیم یا بیادماندنی باشد، توجه را به خود جلب می کند،  حرکت و فعالیت را نشان می دهد.    زنده( خیلی عاجل) فرصت هایی برای نظر دادن و بررسی درک و فهم می باشد. دور می باشد(صرف نظر از فاصله، تاخیری وجود ندارد). پیام سر موقع به مقصد می رسد    ویدیو کنفرانس
     


انواع ارتباطات

1. بر اساس رابطه
دونفریا یک فرد و یک گروپ ، ممکن است نسبت به یکدیگر به حیث زیردست ، مافوق یا به طور مساوی رفتار کنند. این مساله می تواند بر اساس تفاوت در جنسیت ، قبیله، مذهب، تحصیلات، وضعیت و غیره باشد. کسانی که موقف پایین تری دارند ، تمایل دارند به صورت حقیرانه با دیگر شخص صحبت کنند با نشان دادن فروتنی  و اطاعت ( برقراری ارتباط به صورت حقیرانه) . کسانی که موقف بالایی دارند دوست دارند بر عکس این کار را انجام دهند( برقراری ارتباط به صورت یک مافوق). اگر موقف ها نسبتاً مساوی باشند، مانند رابطه بین دو دوست خوب، ارتباط به طور افقی اتفاق می افتد.
در رابطه هر بشر ، عناصر همبستگی و رقابت وجود دارد. هر شخصی در عین حال در همبستگی(سهیم بودن در منافع مشترک) با دیگران در ساختار فرهنگی و اقتصادی نظام اجتماعی ، جایی که ما کار و زندگی می کنیم، می باشد. وی در رقابت با دیگران با تلاش برای به دست آوردن چیزهای خوب زیادی که توسط این نظام به وجود آمده ، می باشد. در کنار این فعالیت ها، واحدهای اجتماعی کوچکترگو ناگونی به وجود می آید که همچنین این افراد نیز در عین حال در همبستگی و در رقابت در بین یکدیگر به سر می برند. در واقع ، ما رقابت را مجموعه منتج به صفر و همبستگی را مجموعه مثبت در بازی اجتماعی می نامیم.

 
مثال    ویژگیها    مدل منطقی    نوع رابطه      
بی حرکت( ساکن) نمودن قیمت در مذاکره    هر سود و منفعتی که از یک طرف به دست می آید به طور یکسان با ضررو زیان از طرفی دیگر تطابق و همخوانی دارد.    مجموعه منتج به صفر
     رقابت
      
رابطه بیمار و پزشک دردرمان    بازیگران ، منافع مشترک در منافع دارند. آنها هم می توانند برنده باشند و هم بازنده    بازی مجموعه مثبت    همبستگی     
 
2. بر اساس کارکرد سازمانی
سه نوع ارتباطات سازمانی مهم وجود دارد.
تبلیغات : هدف قانع کردن دیگران است به شکلی که پاسخ گوی منافع و اطمینان ما باشد. تبلیغات باید  برمقاومت کسانی که معلومات را دریافت می کنند، غلبه کند. پیروزی موقعی به دست می آید که قناعت به دست آورده شود. این قناعت می تواند دوستانه یا خصمانه باشد.
معلومات : موقعی که ما می خواهیم تا حد ممکن، بی طرف و بی غرض باشیم. آنچه که مهم است ، محتوای عینی( حقیقی) ارتباط می باشد تا گیرنده را مطلع نماید( رساندن پیام بدون اضافه کردن یا کم کردن پیام، همان طوروقسمی که پیام به دست ما رسیده، باید با بیطرفی ، دقیقاً همان پیام را برسانیم). ارتباط بشری در میان کارگزاران یا عاملان پیام ، مهم فرض نمی شود.
تعلیم وتربیه : ارتباط مزیتی است که به مستفیدان اعطا شده است، با هدف بزرگ کردن سه افق احتمالات و انتخابات : (1) شخصیت شان را بر اساس ارزش های مهم رشد دهند، (2) استعداد و توانایی هایشان را رشد دهند و قادر باشند تا وجود فردی خود را بیان نمایند(3) یک نوع حس احترام و اعتماد را در جامعه ای که خودشان را متعلق به آن می دادند، ایجاد نمایند.

ارتباطات

ساختار ار گانیکی – که بر روی محیط باز می باشد تا از فر صت های به دست آماده سود ببرند که معمولاً ساختار فلت یا مسطح با یکی یا دو سطوح مدیریت دارد. سا ختار های مسطح دید گاه متمرکزی به مدیریت دارد.















.






نمودار سازمانی:
نمودار سازمانی ، نمودار خطی است که رابطه بین واحد های کاری را نشان می دهد. عناوین مدیران مشخص شده و همچنین  نام واحدهای کاری ومدیران شان نیز، ذکر شده است که از نظر محتوا و جزئیات متفاوت هستند.نمودارساز مانی مواد ذیل را شر ح می دهند:
تقسیم کار شرکت به وا حد های کاری (چه کسی چه کاری را باید انجام دهد)
زنجیره ی گذارش ها (کی به کی بایدگذارش  بدهد)

نمودار ساز مانی ابزار مهمی برای تجزیه و تحلیل  مشکلات سازمان و تجزیه و تحلیل  مشکلات روزانه مدیریت می باشد.
اختیارات:
سا ختار ساز مانی ، چهار چوبی را برای پخش و توزیع رسمی اختیارات آماده نموده است. اختیارات، قدرت با القوه یک مدیر می باشد که بدان وسیله مقامات پائین تررا رهنما ئینموده تا در محدوده ی سمت یا مقام خودو اختیارات رسمی اش گام بر دارند. سه نوع اختیارات عبارت اند از:
اختیار صفی -  ناظر مستقیم اختیارات از مقام بالاتر به مقام پائین تر. بخش ها به طور مستقیم  به تولید و تحویل محصو لات خاص و خدمات متصل می شوند.
اختیارات کار مند- محدود به ارایه مشوره به مدیران بوده و اختیارات بر اساس کار شناسی می باشد و اعضای کارمندان اختیار تصمیم نها ئی را ندارند.
  اختیارات تیم – اختیا رات به کمیته ها و یا تیم های کاری داده می شوند که در گیر عملیات روزانه ساز مان می باشند. تیم های کاری ، گروه های از کارمندان اند که اختیار بر نامه ریزی ، ساز ماندهی  کار شان را دارند تا با کمترین نظارت آن کار را مکمل نما یند.

سلسله مراتب  امر دهی :
سلسله مراتب امر دهی  ، خط نا گسستنی روابط گزار ش دهی  ست  که در سر تا سر سازمان امتداد پیدا می نموده و سا ختار تصمیم گیری رسمی را به وضوح تعریف می نماید. وحدت امر در محدوده ی سلسله مراتب  بیانگر این  است که هر فردی در یک ساز مان باید صرفاً از یک تن دستور بگیرد. این عمل باعث خواهد شد تا از سر در گمی افراد یکه توسط چند رئیس تحمیل می شود ، جلو گیری می نماید.

 حدود کنترول:
حدود کنترول ، اشاره به تعدادی از کارمندان دارد که می توانند تحت هدایت یک مدیر قرار گیرند. حدود وسیع کنترول،  زمانی  وجود دارد که یک شخص ،افراد زیردست زیادی را نظارت و سر پرستی نما یید. معمولا محدوده کنترول بیش از شش نفر به بار سنگین کاری و از دست دادن کنترول منتهی میشود .
طرح سازمانی:
طرح یا دیزاین یک سازمان در بر گیرنده انتخاب  ساختار سازمانی است که  سازمان را قادر می سازد که به طور موثری اهدافش را به دست آورد. مدیران حق انتخاب های زیر را  بر روی "چطور افراد را با همدیگر گروه بندی نما یند تا کار شان را انجام دهند"دارا می باشند.
سا ختار وظیفه ای – وضعیت گروه ها در واحد های کاری بر اساس فعا لیتهای مشا به، مهارت ها، خبر گی و منابع می باشد.


مثالی از یک طرح سازمانی
رئیس


مدیر منابع انسانی
معین مالی
معین بازار یابی

معین عملیاتی



مدیر حسابداری
مدیر فروش ساحوی
مدیر فروش سا حوی
مدیرکارخانه
مدیر کارخانه




مدیرولسوالی
مدیرولسوالی
مدیر بخش
مدیر ولسوالی
مدیر بخش




نا ظر
نا ظر
نا ظر
نا ظر
نا ظر


ناظر
نا ظر
نا ظر

 
   

سا ختار وظیفه ای ، به خاطرجدائی از گروه های کاری بخشهای متفاوت به یک دور نمای باریک تبدیل می شود. در نتیجه همکاری و روابط کا هش می یابد. تصمیمات به کندی گر فته می شوند و مدیران فقط  یک کار را (کار خودشان ) را به پیش می برند.
ساختار تقسیماتی -  سمت های  گروه ها بر اساس محصو لات ساز مانی تقسیم می شوند . چنین گروه های به مدیران اجازه می دهند تا بهتر  روی نتا یج و منابع شان متمر کز شوند و عملکرد ها را آسان تر کنترول نما یند.


کارمند مدیر اجرائی

 

قا لین ها
میو ه های خشک
صنا یع دستی کو چک


خرید میوه ها

طرح و آمو زش

طر ح و تحقیق



تو لید
تولید
خشک کردن


بسته بندی و با زار یا بی

اتمام
کنترل کیفیت


بازار یابی
با زار یا بی



سا ختارتقسیماتی ممکن است به دو برابر شدن فعا لیت ها و منا بع منتهی شوند از این رو ، رقابت برای منابع محدود خواهد بود.
سا ختار ماتر یسی (جدول ) – تر کیب تخصیص وظیفه برای کارمندان با توجه به  سا ختارتقسیما تی آن که به شکل جدول می باشد. کارمندان در سا ختارماتریس حداقل متعلق به دوگروه رسمی در یک زمان واحد
       می با شند و آنها به بیش از دو رئیس گزارش می دهند.

کارمند مدیر اجرائی




معبن تو لید
معین تولید
معین انجنیر ان
مدیر مالی




مدیر پروژه A




مدیر پروژه B



مدیر پروزه C




با اینکه این  ساختارا نگیزه کار مندان را بالا می برد وهمکاری بهتری را بو جود می آورد، افراد برای حل مشکل با همدیگر ملحق می شوند ، عملکرد بهتر، و مدیریت استرا تژیکی بهبود یا فته ای دارند، اما ضعف ها و اشکالات مخصوص به خودرا نیز دارا می باشد. مانند داشتن دو رئیس ، اعضای ماتریس گیج می شوند که از کدام رئیس باید دستور بگیرند. 
سا ختار تیمی – وظایف جداگانه را بر اساس اهداف کلی به یک گروه ساز ماند هی می کند. این تیمهای فرا وظیفه ای  از بخشهای متفاوت تشکیل شده است که با یکدیگر کار کنند تا مشکلات را حل نموده و فرصتها را شنا سائی نمایند . چنین سا ختاری موانع کاری را از میان بخشها بر می دارد و روابط موثری برای مشکلات در پیش رو، ایجاد می نماید.








مدیر کا رخا نه




نی
روی کاری گو نا گون
تیم انکشاف تولید جدید
مدیر منابع انسا نی
مدیر فروش
مدیر تولید




کارمندان
کارمندان
کارمندان



تقسیم بندی تیم



سا ختار تیمی موانع را از بین بخشها بر می دارد و به تصمیم گیری سر عت می بخشد. تنها عیب  و اشکالش صر فاً بر روی مدیریت زمان است. اعضا وقت بیشتری را برای جلسه ها سپری می کنند. اینکه اعضای تیم چقدر خوب با یکدیگر کار می کنند، بستگی به کیفیت و چگونگی روابط افراد با         یکدیگر، فعالیت های گروه و توانا ئیهای مدیریت تیم دارد.

ساختار شبکه ای – سا ختار های شبکه ای متکی به ساز مان های دیگر می باشد تا نقشهای کلیدی را اجرا نما ید.
حسا بها ی قا بل در یافت و صورت حساب ها

مدیریت معلو ما ت



هسته سازمان


استخدام کار مند

امنیت



مواد آموزشی ششم :

عنوان : استخدام کارمند

استخدام کارمند:
نیروی کاری سازمان  باید به اندازه ی کا فی باشد تا کارمندان اهداف و مقاصد  سازمان را بر آورده نما یند. هدف ازاستخدام کارمند ، استخدام شمار درستی از افراد با مهارت ها، خبر گی و قابلیت ها برای شغل منا سب و در زمان مناسب می باشد.
برنامه ریزی برای منابع انسانی یا نیروی کار:
اولین قدم دراستخدام کارمند، بر نامه ریزی برای منابع انسانی است. که خود وسیله ای  برای شنا سائی   نیازهای قابلیت ( شایستگی)  حال و آینده  سازمان و انتخاب افراد برای رفع  این نیازها می باشد تا آنان  بتوانند این نیاز ها را بر آورده سا زند.
قابلیت ها(شایستگی)، مجمو عه ای از رفتار هاست که در بر گیرنده مهارتها ، دانش و توا نا ئی ها و خصو صیات شخصی میباشد زمانیکه این قابلیت ها سبب موفقیت  در یک کار گردید، هم جنیه انفرادی و هم جنبه سازمانی دارد  . قابلیت های ساز مانی عبارت از : قابلیت های اند که می توانند نیاز های سازمان را بر آورده نمایند تا بدان وسیله سازمان بتواند به اهداف و مقاصدش برسد .
قابلیت های فردی عبارت از : قابلیت های اند که هرکارمندی بتواند وظیفه خود را به بهترین شیوه انجام دهد. قابلیت  روی خصو صیات و ویژگیهای که کارمندان ماهر را از  نیروهای کاری دیگر  جدا می سازند، تمر کز نموده است.

مراحل بر نامه ریزی در منا بع انسا نی:
تحلیل تدارکات :
این موضوع بر روی شنا سائی قابلیت های ساز مانی ، تحلیل آمار کارمندان و شناسائی روند  استخدام متمر کز شده است. تحلیل قابلیت (کفایت ) ، معلو مات اولیه کارمندان فعلی سازمان موجود را فراهم و آماده می سازد
تحلیل تقا ضا:
  این مو ضوع درمورد سبک  فعالیتهای آینده و میزان کاری بحث می نماید  و مجمو عه ای از قا بلیت های (کفایت ها)  مورد نیاز نیروی کار آینده را شرح و تو ضیح می دهد .
 این مو ضوع نه تنها باید تغییرات نیروی کار را  که منشا از تغییر کار می گیرد در نظر بگیرد ، بلکه باید تغییرات نیروی کار را که منشا از تغییر میزان کاری و تغییر روند  کاری  می گیرند ،را نیزدر نظر داشته با شد.  تحلیل روند، نمونه های پیش بینی شده وتو صیفی راکه "چطور تغییرات، نیروی کاررا در غیاب عملکرد مدیریت تحت تا ثیر قرار خواهد داد"را شرح می دهد.
 تکنو لوژی روی چگونگی انجام کار اثرات مداوم خود را خواهد داشت و این موضوع  باید در روند تحلیل تقا ضا در نظر گرفته شود.

تحلیل خلأ(تفاوت) روندی است که معلومات به دست آمده از تحلیل تدارک منا بع انسانی و تحلیل تقا ضا را مورد مقایسه قرار می دهد تا تفاو ت ها ، "خلأ " ، بین قا بلیت های   ساز مانی فعلی ومجموعه ای از  قا بلیت های  مورد نیا ز ، برای نیروی کار آینده ، را مورد شنا سا ئی قرار دهند. تحلیل خلأ ، وضعیتی  را که  تعدادی از پر سونل یا بعضی  قابلیت ها  در نیروی کار کنو نی  که قادر به فراهم نمودن نیاز های آ ینده نیستند،  مورد شنا سائی قرار می دهند( تقا ضا بیش از عرضه ) و همچنین مواردی که نیروی کار پر سونل  کنونی یا  قا بلیت های فعلی از نیازهای آینده فرا تر است را مورد شناسائی قرار می دهد (عرضه بیش از تقا ضا)

تحلیل راه حل، روند انکشاف دادن استرا تژی ها، برای نزدیک کردن خلأ به  قا بلیت ها و کاهش قا بلیت های اضا فی می باشد. استراتژی های گو نا گونی  برای تحلیل راه حل مو جود می باشد که شامل : استخدام کارمند جدید ، آموزش ، آموزش مجدد و جایگزین کردن کارمندان می باشد. تحلیل راه حل باید روند استخدام را مورد تو جه قرار دهد که آیا موافق با  تغییر نیروی کار بر نامه ریزی شده است یا مخالف؟
                                                                                                                
ارز یابی، در بر گیرنده ی مرور سیستما تیک و دوره ای بر نامه نیروی کار می باشد که مأمو ریت و اهدا ف را مرور می کند تا ازدرست و معتبر با قی ماندن آنها اطمینان حا صل نموده ودر صورت لزوم با تغییر مأموریت ، اهداف و قا بلیت های نیروی کاری آنها را تنظیم و تعدیل نما یید.
 
دو عنصر کلیدی برای شنا سائی قا بلیت ها عبا رت اند از:
تحلیل  مهارت های نیروی کاری: مهارت های راشرح می دهد که برای انجام دادن یک شغل لازم است.
تحلیل  مهارت های نیروی کار، رهبران یک سازمان را قادر میسازد تا پیش بینی نما یند که  چگونه طبیعت کار سازمان تغییر خواهد کرد و سپس نیاز های منا بع انسا نی آینده را شنا سا ئی نما یند.  
تحلیل شغل : معلو ماتی را جمع آوری می کند که عملکرد شغل مو فقیت آمیز را شرح می دهد.
تحلیل شغل بر روی و ظایف ، مسئو لیت ها ، دانش و مهارت های لازم و نیز معیار های که به عملکرد شغل مو فقیت آمیز کمک می کند، متمرکز شده است. معلو ماتی که از کارمندان در این پر وسه به دست می آید برای شنا سا ئی قا بلیت ها مورد استفا ده قرار می گیرند.
استخدام کارمندان:
پیدا کردن بهترین افرادی که مناسب محدوده ی فرهنگ سازمانی تان با شد و به سازمان شما کمک کند، هم چالش و هم فر صت می باشد. راه های متنوع برای ا علان کار وجود دارد ، مانند: تبلیغات در روزنا مه ، تماس با آژانس ها ی کار یا بی ، سر زدن به دا نشگاهها و فر ستادن معلومات به شبکه های گو ناگون  می باشد.
 بهترین کا ندیدا برای این مقام معمولأ برای شخص دیگری در حال حا ضر کار می کند و حتی ممکن است در تلاش سمت دیگری نباشد . برای بهبودی دریافت  کا ندیدای ماهرو خبره ، موارد زیر لازم و ضروری می باشد:
ایجاد و  انکشا ف روابط با دفا تر اعلان کار یابی ، دانشگاه ها ، موسسات تحقیقاتی و استخدام.
قادر سا ختن  کارمندان کنونی تا فعالانه در اتحادیه های مسلکی و کنفرانس ها شر کت نمایند جائی که احتمالأ کاندیدا علا قه از خود نشا ن داده  و یک کارمند ماهر شود.
بوردهای شغل اینترنتی را دیده تا کا ندیدای با لقوه خود را پیدا نما ید.
از اتحادیه مسلکی ، وب سایت ، روزنامه ها ، و مجلات استفاده نماید  تا برای پیدا کردن کارمند مسلکی آگهی دهند.

انتخاب  بهترین شخص برای شغل:
عملکرد گذشته ، بهترین پیشگوی عملکرد آینده است واین استرا تژی است که شما را قادر می سازد تا بر ندگان را استخدام نما ئید. شما وقت کا فی برای آموزش کاندیدای مو فق ندارید.
با فراهم نمودن فر صت ها برای پیشرفت  کارمندان داخلی ، نخست به کاندید های داخلی نگاه کنید. ، در نتیجه آنها احساس می کنند که از استعدادشا ن قدردانی شده است.
کارمندان را با در نظر گرفتن سا بقه شغلی و صلا حیت ها یشان و با انجام مصاحبه استخدام نما ئید.






ابزارها برای انتخاب بهترین کاندیدا :
فرم های تقا ضای کار -  فراهم نمودن یک سلسله  معلومات مفید در مورد کا ندیدا برای سمت کاری اش
سا بقه ی شغلی یا جزئیات تحصیل و تجربه کاری
تست( امتحان) – ارز یابی ابعاد مر بوط به شغل همانند صدا قت ، شخصیت ، دانش، عملکرد و.....
مصا حبه – سعی کنید که جوابگوی سه سوال ذیل با شند :
آیا متقاضی می تواند کار را انجام دهد؟
آیا متقاضی خوا هد توانست کار را انجام دهد؟
چگونه متقاضی با کسان دیگر که برای شغل در نظر گر فته شده اند مقا یسه می شود؟
بازبینی های معرف – به کار فر ما اجازه دهید تا اطلا عات داده شده به وسیله متقا ضی را با زبینی نما ید.
بر رسی سلا متی متقا ضی – شنا سائی مشکلات سلامتی و بعضی بیماری ها که ممکن برای متقاضی نا شنا خته با شد.

رهنما ئی و آموزش :
زمانیکه کارمندان انتخاب می شوند برای آنها بر نامه های رهنمایی و آشنا ئی فراهم می کنند. این بر نامه  در مجموع، کارمندان جدید را به ساز مان و همچنین واحد کاری و همکاران و وظایف شغلی شان را معرفی می کند. بر نامه های آشنائی و رهنمایی به کارمندان کمک می کند تا پریشان و اضطراب اولیه ی برای شروع کار جدید کاهش یابد.این بر نامه ،انتظارات از شغل مربو طه و روابط  را برای کارمندان جدید شرح می دهد.کارمندان از مزایا ، خط مش ها و رویه کاری مطلع می شوند. نتیجه یک رهنمایی وآشنا ئی مو فقیت آمیز ، متحول کردن کارمند می باشد .چنانچه  عضو جدید احساس راحتی کند و قادر به انجام دادن وظیفه اش بصورت خوب شود.
رهنما یک رابطه رسمی بین کارمند جدید الاستخدام و یک کارمند کهنه کار و با تجربه که به عنوان یک نمونه کاری است، می باشد که حا می و مشو ق کارمند جدید است. رهنما به عنوان منبع برای کارمندان جدید الاستخدام بوده و به  آنها برای رفع مشکلات شخصی و مسا ئل و کشمکش های مر بوطه شغلی کمک می کند. یک رهنما به کار مندان کمک می کند تا  خود شا ن را با قوانین ، معیار ها و انتظارات محل کار عا دت و وفق بدهند و بر
 اسا س تجربه شغلی اش آ نها را رهنمای نما یند.     
بر نامه های آموزشی باید در راستای ارزشها ، اهداف و مقاصدسازمان باشد تا سبب موفقیت گردد. یک برنامه ی آموزشی مو ثر بر اساس نیاز ها می باشد. ارز یابی نیازها  باید قادر با شد تا خلأ عملکرد شنا سائی شده را بیان نما ید. آموزش می تواند هم برای آگاهی عمومی باشد و هم برای وظیفه یا شغل .

مدیریت عملکرد :
زیر نظر دا شتن عملکرد ، روند در حال جر یا نی است که در تمام سال انجام می شود. دوران مدیریت عملکرد شامل بر نامه ریزی ، بازخورد(فید بک ) و ارز یابی می باشد.
بر نامه ریزی عملکرد– شامل مرور کردن تو قعات و همکاری برای انکشاف اهداف عملکرد و اهداف انکشا فی فردی می باشد. بر نامه عملکرد، تلا شهای کارمند را به سوی به دست آوردن نتا یج خا ص سوق می دهد تا حامی منافع سا زمانی و مو فقیت کارمند باشد.
بازخورد(فید بک) – اهداف و مقاصد ساز مان  در تمام طول سال در جلسات  پا سخ گوئی مورد بحث قرار می گیرد. این جلسات بر گزار می شوند تا اطمینان حاصل شود که کارمندان نتا یجی از آموزش و جواب گو ئی متقا بل به دست آورده اند.
*      ارزیابی عملکرد – عملکرد کارمند  در پا یان دوره ی اجرا در برابر اهداف مورد انتظار ، ارز یابی می    شود.و برای دوره ی بعد ، اهداف جدیدی را دایر می نما ید.



مواد درسی هفتم :

عنوان :رهبری / هدایت
تعریف رهبری:
نقش رهبری، حرکت یک گروه را به سوی یک هدف مشترک آسان می کند. رهبری یا هدا یت به توا نائی افرادی اشاره دارد که به سوی به دست آوردن یک هدف یا مجمو عه ای از اهداف، هدا یت شده اند.رهبری ، بنا نهادن جهت و تحت تأثیر قرار دادن دیگران، برای پیروی از آن می باشد.
رهبری کردن ساختن تیم ها ست:
یک تیم بیش از یک یا دو کارمند می باشد که از نظر سازمانی قدرت  بنا نهادن اهداف را دارند تا تصمیم گیری نما یند که چطور آن اهداف  را به دست آورده و وظایف  لازمه را برای به دست آوردن اهداف  قبول نما یند.و به شکلی انفرادی یا گروهی ، جوابگوی نتا یج با شند. این وظیفه یک مدیر است که یک تیم موثر را بسازد.
یک تیم همانند مجمو عه ی افرادی است که در یک وضعیت کاری با همدیگر جمع شده و روند یکی کردن ابن افراد در بر گیرنده ی چهار مرحله از انکشا ف گروه می باشد:
مرحله اول: تشکیل: دراین مرحله ، افراد با یکد یگر آشنا می شوند . هر شخصی سعی می کند تا جا یگا هش را در گروه پیدا نما ید. در این مرحله، اعضا باید تفا هم مشترک نسبت به اهدافشان داشته باشند و همچنین توافق روی قوا نین عملیا تی داشته با شند( کجا با ید ملا قات کنند ، چه تصمیما تی باید گر فته شود و......)
مرحله دوم: درگیری : افراد برای توجه و نفوذ رقا بت می نما یند. گروه باید مواردی مانندی چگونگه قدرت و اختیار بین افراد تقسیم شوندرامورد بحث قراردهند. با منشعب شدن سطح علایق، اعضا شروع به ابرازعقاید و دید گاه های وظا یفی شان ونیز احساساتی که در مورد سایر اعضا دارند، می پر دازند.
مرحله سوم: قاعده و قانون: گروه شروع به انکشاف یک حس شناخت یا روحیه تیمی می کند. افراد بیشتر به نیازهای یکدیگر حسا س می شوند و بیشتر ما یلند که در نظر یه ها، معلومات و عقا ید سهیم باشند. توجه به وظایف کار ، اهداف شخصی و نگرانی ها را از بین می برد.
مرحله چهارم اجراگروه مانند یک تیم ظا هر می شود.  اعضا به خوبی با همدیگر کار می کنند و درجه بالای حل مشکلات به چشم می خورد زیرا مسائل شخصی و سا ختاری رفع شده است.

رهبری کردن، قدرت دادن به افراد می باشد:
بدون حمایت گروه، شانس مو فقیت کم است. برای به دست آوردن حما یت گروه ، به نیر وها در محدوده ی گروه  اجازه دهند تا  روی یک تصمیم بدون کم ترین دخالت مدیر کار کنند. مدیران موثر ، به کارمندان خود اختیارات بیشتری می دهند مانند تفویض قدرت تصمیم گیری بیشتر و گرفتن نظر یات هر کارمند. توانا ئی مدیر برای تسهیل و ارتبا ط با تیم را حت تر می شود. اختیار دادن به کارمندان مدیران را ملزم می سازد که صدا قت و اعتبار به وجود آورند." اعتماد"، عقیده به صداقت ، شخصیت و اعتبار یک مدیر می باشد. کارمندان می بایستی به مدیران خود اعتماد د اشته با شند و با آنها با شیوه ی مناسب بر خورد کنند. مدیران نیز باید به کارگران خود اعتماد داشته با شند تا آنها بتوانند مسئو لیت های خود را انجام دهند.




رهبری کردن، انگیزه دادن به افراد است تا کار خود را به بهترین شکل انجام دهند:
یک شخص با انگیزه بر روی وظیفه اش به شدت کار می کند ولی یک شخص بی انگیزه نه. مدیرانی که  به افراد انگیزه ایجاد کرده اند تحت هدایت شان بسیار خوب کار می کنند.
انگیزه ، نیرویی است که باعث می شود  یک فرد به صورت خا ص رفتار نماید و این یک جریان درونی است
و چیزی نیست که مدیر بتواند برای یک شخص انجام دهد. در نتیجه، این فعل و انفعالات نیاز های یک شخص می باشد که توانائی اش به او اجازه می دهد که بتواند نیاز هایش را تأمین نماید و محیطی که تو سط مدیریت ایجاد شده، راه را برای فراهم نمودن ی نیاز ها هموار می سازد و انتخا ب ها به وجود می آید

سه مفاد اساسی در مورد انگیزه
1. نیازهای فردی
همه ی افراد نیازهای دارند تا با فراهم نمودن آنها خشنود شوند. بعضی نیاز ها اولیه هستند هما نند غذا، خواب ، آب – نیازهای که با جنبه های فیزیکی رفتار ما سر و کار دارند که نیا زی به یاد گیری ندارند. این نیازها، زیستی در ذات هستند که نسبتأ پا یدار می باشند. و تأثیرا ت شان بر روی رفتار ما مشخص است و بنا بر این شنا سائی آنان راحت است. نیازهای ثانوی ، روان شنا ختی هستند این بدین معنا ست که آنهاعمدتأ از طریق تجربه کسب می شوند. این نیازها ، به طور چشمگیری با فرهنگ و با فرد فرق می کنند. نیاز های ثا نوی متشکل از اظهارات داخلی مانند میل برای قدرت ، مو فقیت و عشق می باشد. نیازهای ثا نوی ، بیشترمسئول برای رفتار های ماست که سوپر وایزر با آن سر و کار داشته   و برای گرفتن امتیاز شخص در داخل سازمان در جستجوی آن می باشد.
2. رفتار
رفتار توضیح می دهد چگونه کارگران عملکرد های رفتاری را انتخاب می نما یند تا نیاز های خود را بر آورده و انتخاب های خود را معین سازند. افراد  طبق درک و فهم شان رفتار می نما یند. برای مثال ، مفهوم تساوی حقوق مو قعی وجود دارد که کارگران در قبال تلاش های یکسان و مساوی ، پا داش یکسان در یافت نما یند. بی عدا لتی مو قعی اتفا ق می افتد که افراد احساس کنند که پاداششان از افرادی که میزان کاری شان برابر بوده است کمتر است.چنین کارگری احساس می کند که با وی با بی عدا لتی رفتار شده است و ممکن است که رفتار ذیل را به
نما یش بگذارد:                                                                                                                   
1. زحمت کمتری برای کارش متفبل  میشود .
2. در خواست  رفتار و یا پاداش بهتری را دارد.
3. بر این تلاش است که کار خود را با مقا یسه با دیگران بهتر جلوه دهد.
4. شغل خود را ترک  کند.



3. هدف
برای کار کردن در راستای  هدف ، منبع اصلی ، انگیزه کار می باشد. اهدا ف به ما می گو ید که کارمندان چه احتیا جا تی دارند و چقدر با ید تلاش کنند. در مجموع ، هر چه به دست آوردن هدف شدید تر باشد ، سطح عملکرد مورد توقع با ید با لا تر با شد. مدیران می توانند اهداف را برای کارمندان شان تعیین نما یند یا کارمندان ومدیران می توا نند با همدیگر اهداف را انکشا ف دهند. یکی ار مزا یای اشتراک کارمندان در تعیین هدف این است که  به احتمال زیاد آنها برای انکشاف اهداف کمک می کنند.
رهبری کردن ، انتقال دیدگاه سازمان می باشد:
مدیران باید دیدگاه  سازمان را تشریح نما یند و به افراد سا زمان کمک نمایند و در انکشاف دادن درک ازشهای در پشت دید گاه سهیم با شند. یک دید گاه به معنی الهام بخشی ، روشن کردن وتمرکز بر روی کار می باشد. مدیران خوب هرگز از انتقال دیدگاه به کارمندان خسته نمی شوند تا بدین وسیله تعهدات لازمه برای سازمان را به دیدگا هش نزدیک تر سا زند.                                                                                              
انتقال دیدگاه سازمان ، مانند رونق دادن به فروش محصو لات است. شما از هر کسی  در ساز مان می خواهید که به دید گاه معتقد باشند و آن را به دیگران انتقال دهند. راههای زیادی برای انتقال دید گاه وجود دارد مانند:
داستان ها – به دید گاه زند گی بخشید. گفتن دا ستان ها اعتماد ایجاد می نما ید ، قلب  و ذهن ها را به خود جلب می نما ید و همانند یاد آوری کننده دیدگاه عمل می نماید.
نطق عالی – منتقل کننده ی دیدگاه به روش واضح و مختصر می باشد   
رسانه های گوناگون – استفاده از کا نالهای انتقال  موجود برای شما که به عنوان مدیر ایفای وظیفه می کنید مانند پیراهن ها، گیلاس ها، علایم، اخبار و برو شور.
صحبت کردن – دید گاه را با صحبت کردن یک یکی از افراد آغاز نمائید  و همچنین ارتباط شخصی به مدیر فرصت می دهد تا معلو مات را انتقال دهد و جواب ها را دریا فت نما ید و حمایت سازی نماید و به پیرامون دیدگاه انرژی ببخشد.
جلب مردم -  حا میان ،دست اندرکاران، انتقال دهنده ها و افراد کلیدی را شنا سائی نما ئید که این افراد می توانند برای دیگران انگیزه ایجاد نمایند تا دیدگاه را منعکس نما یند.
بیرون بروید- با همکاران ، افراد عام ، اعلانات و  نهاد های دیگر ار تباط بر قرار نما ئید.
خا طرات بسا زید- تشبیه و شعار ایجاد نما ئید و راههای خلا قی را برای استفاده آنها پیدا کنید، ترانه یا شعاری به یاد ماندنی بنویسید.
رهنمائی افراد – از کمکهای بصری استفاده نموده و تجدید نمایید و هر کسی را از پیشر فت های به دست آمده در مورد دیدگاه آگاه سا زید.
با رفتار و عمل از دید گاه پشتیبانی نمائید- اگر مردم چیزی را می بیند و چیز دیگری را می شنود ، اعتبار شما زیر سوال رفته و دید گاه شما از بین می رود.













مواد آموزشی هشتم
عنوان : کنترول
کنترول ، وظیفه ی کلیدی مدیریت می باشد که مستقیمأ به بر نا مه ریزی مر بو ط می شود. به عنوان یک وظیفه ،کنترول بر نامه ای است که به ما می گو ید که  بر نامه ها به خوبی انجام می شود. وقتی بر نامه ریزی به حرکت می افتد همه وظایف مدیریت به پیش حر کت می کند در نتیجه کنترول به عقب بر می گرددو این اتصالی است که وظا یف همه ی مدیریت را به شکل یک دوران کامل در می آورد.                             
جریان کنترول ، دورانی است. این بدان معناست که کنترول هرگز پا یان نمی یابد. کنترول می تواند به شنا سائی مشکلات جدیدکه به ترتیب لازم  است از طریق تطبیق  استانداردهای اجرائی ، ارزیا بی اجرائی و غیره که  نظارت شود ، منتهی گردد. کارمندان اغلب به چشم منفی به مسأله کنترول نگاه می کنند زیرا کنترول کردن با عث انتظار بعضی تغییرات رفتاری در کارمند می شود. مهم نیست که چقدر تغییرات برای ساز مان ممکن است مثبت با شد ولی با این حال بازهم کارمندان به چشم منفی به آن نگاه می کنند.
تعریف کنترول و نظارت :
کنترول ، جریان نظارت بر عملکرد و فعا لیت ها می باشد تا از نتایج  دلخواه اطمینان حا صل شود. کنترول به مسا ئلی که چیز ها درست، به طر یقه ی درست و در زمان درست انجام شده می پر دازد. اگر همه چیز خوب انجام شود ، جهت کلی افراد و گروه ،سا زگار با برنامه های ی کوتاه مدت و بلند مدت می باشد.
و این دستاوردها سازگار بادیگردستاوردها در تمام ساز مان است و این امر کمک می کند تا خط مش ها و قوانین سا زمانی رعایت و اطا عت شوند. کنترول جریانیست  که از طریق آن استانداردها،  برای عملکرد افراد و پروسه ها تعیین ، انتقال و مورد استفا ده قرار می گیرد.                                                       
اهداف کنترول :
کنترول ، اتصال حیا تی  به عقب ، برای برنامه ریزی فراهم می نما ید. این تنها راهی است که مدیر متوجه می شود که آیا اهداف سازمان بر آورده شده است یا نه.  به ما،اجازه ی  اختیار داده  و به  ما  معلومات واصلاحات  روی عملکرد کارمند فراهم می نما ید.
مدیران دو انتخاب گسترده با توجه به کنترول دارند.
مدیران می توانند به افرادی که بر کنترول رفتاری (درونی ) خودشان تمرین می کنند، متکی با شند. کنترول درونی به افراد با انگیزه اجازه می دهد تا خود کنترولی را برای شغل مورد انتظار تمرین نما ید. موقعی که افراد، اهداف عملکرد روشن و منبع مناسب حما یت دارند، پتا نسیل و توا نا ئی ها برای خود کنترولی و خود نظار تی گسترش می یابد.
مدیران می توانند نظارت مستقیم بر کنترول رفتار دیگران داشته با شند. کنترول و نظارت درونی از طریق نظارت شخصی و با استفاده از سیستم های رسمی مدیریتی ، سیستمهای جبران خسارت و سودمند، سیستم ها ی منظم کارمند و مدیریت به وسیله اهداف، ایجاد می شوند.

پروسه  کنترول سازمانی:
چهار مرحله برای پروسه کنترول سازمانی وجود دارد
مرحله اول: یک استاندارد، معیاری است که به عنوان اساس سنجش و ارزیابی بنا نهاده شده است که یک بیا نه صریح و دقیق از نتا یج به دست آمده از محصولات، خدمات،  ماشین، واحد سازمانی وفردی می باشد که معمولأ به صورت عددی بیان می شود و کیفیت، کمیت و زمان در آن مشخص شده است. استانداردها، موقعی که اهداف در طول روند  بر نامه ریزی معین می شود، ایجاد می شوند.


مرحله دوم: ارزیابی عملکرد واقعی:
مدیران معلومات  را جمع آوری می نما یند تا عملکرد واقعی را ارزیابی کنند. معلومات کتبی ویا نوشته شده شامل کارت ها، محا سبه های تولیدات ، گزارش های بازرسی و غیره می باشد . مشا هده شخصی ، گزارش ها، و ارزیابی ها می توانند برای عملکرد واقعی مورد استفاده قرار گیرند.
مرحله سوم : مقا یسه میزان عملکرد در مقابل استا ندارد تعیین شده:
مقا یسه ی نتایج با استانداردها ،میزان تفاوت را معین می سازد. مدیران لازم است در همه فعالیت های خود بعضی تفا وت ها و تغییرات را مد نظر بگیرند. تفاوت قابل قبول باید تعین شود. انحرافات که از
تفاوت قابل قبول فراتر می رود مدیران را با یک مشکل روبرو می سازد.
مرحله چهارم : اقدا مات اصلاحی انجام دهیم
بر مدیران لازم است تا  علت انحراف و تغییرات را بیابند و سپس اقدام نموده تا آن را به پا ئین ترین سطح بر سانند.
مدیران باید اقدامات اصلاحی انجام دهند تا عملکرد به حالت اولیه خود بر گردد.
انواع کنترول و نظارت:
1. کنترول های اولیه قبل از اینکه فعالیت کاری شروع شود ، انجام می شود. آنها از رهبری مناسب مطمئن هستند و نیز منابع درست وکافی برای انجام کار فراهم نموده اند.
2. کنترول های همزمان- بر روی آنچه که در طول روند کار اتفاق می افتد ، تمرکز می کند. آنها فعالیت ها و
عملیات های در حال جریان را نظارت می کنند تا از درست انجام دادن کارها مطمئن شوند
کنترولهای گذشته نگر بعد از اینکه کار انجام می شود ، اتفا ق می افتد. آنها بر روی نتیجه ی نهائی تمرکز می کنند که نقطه مقا بل معلومات و فعالیت ها می باشد.

سیستم های کنترول:
در محدوده ساز مان ها سیستم های وجود دارد تا کیفیت نتایج سازمانی را کنترول نمایند که آیا این ها در قالب محصولات و خدمات هستند.
1. سیستم های کنترول سازمانی – سیستم های موجود برای مدیران هستند تا عملکرد استاندارد سازمانی را تنظیم نما ید که شامل:
پروسه های مدیریت همچون ایجاد کردن استراتژی ومقاصد،شکل دهی خط مش ها و روند های کاری ، انتخاب کارمند و آموزش ، ارزیابی عملکرد ، اصول و فرهنگ سازمانی و ارزشهای سازمانی می باشد. خط مش ها و روندهای کاری ، رفتارها را در محیط کاری هدایت می کنند. آنها به ما کمک می کنند تا مطمئن شویم که  رفتارها در محیط کار مطابق با قا نون ها ی ذکر شده و انتظارات سازمان هستند. خط مش ها به کار برده می شوند تا وضعیت ها و موقعیت ها به شکل روند کاری(طرزالعمل) مشخص شوند. بررسی های عملکرد فرصتی را برای مدیرو کارمندان شان فراهم می نما ید تا به صورت منظم، در باره ی اهداف ، چه قدرخوب اهداف باید بر آورده شوند، چه قدر خوب اهداف بر آورده می شوند و چه باید انجام داد تا آن اهداف را تغییر یا بر آورده ساخت، گفتگو نما یند.

جبران خسارت و مزایا ، افراد با استعداد را در سازمان جذب و نگه می دارد. این امر در فرد انگیزه ایجاد می نماید تا تمام تلاش خود را به کار گیرد و ارزش سهم عملکرد کارمند را تصدیق نماید.
انظبا ط کارمند یا تـأثیز رفتار کارمند با توبیخ و مواخذه. نظم و ترتیب مثبت سعی می کند افراد را مجبور کند تا به طور مثبت و صحیح تصمیم گری نما یند و رفتار شان را بهبود بدهند. برای اینکه موثر باشیم ، نظم باید ضروری باشد، تمرکزنظم باید بر روی فعالیت ، سازگار، آگاهی دهنده و حامی قوانین با شد.
کنترول معلومات و مالی براساس فعالیت ها و هزینه واقعی محصو لات و خدمات می باشد و همچنین ارزشهای افزوده شده به وسیله ی همه ی فعا لیت هائ که در عملکرد سازمان سهیم بو ده آن را مورد با زرسی قرار می دهد. کنترول معلو مات ومالی در برگیرنده ی گزارش های مالی مانند صورت حساب مالی ، صورت حساب عاید و صورت حساب پول نقد می باشد.حسابرسی های مالی مورد اجرا قرار می گیرد تا اطمینان حاصل نمائیم که حرفه های مدیریت مالی ، به طور کلی، از استانداردهای مورد قبول پیروی می کند.
2.سیستم های کنترول مدیریت عملیات – آنهائی هستند که برای مدیران موجود می باشند تا از عملیات موثر به سوی به دست آوردن اهداف  برنامه/ پروژه اطمینان حا صل نمایند.
خرید به تعداد صحیح و به موقع برای استفاده
استفاده مدیریت پروژه از ارزیابی و بررسی تخنیک ها و نظارت متداوم ازشا خص ها در نقطه های خاص در طول تکمیل پروژه.
کنترول کیفیت آماری ، تعیین  انحراف قابل قبول از استاندارد تا بدان وسیله نظارت بر روی کیفیت قابل قبول محصول را داشته با شند. کیفیت شامل مشخص نمودن یک عملکرد استا ندارد می باشد( با معیار قراردادن یا مقایسه ی یک استاندارد خوب قابل قبول.
کنترول زمان، اشاره به مهلت و زمان مورد نظر برای اتمام یک کار خاص دارد.
کنترول مواد مربوط به فهرست اموال و تدارکات و مواد مورد استفاده برای تولید محصولات و خدمات است.
کنترول تجهیزات اشاره به ماشین آلات یا به اپراتور ی دارد که ملزم به نگهداری از تجهیزات است.
بودجه، منابع پولی را به فعالیتهای مهم تخصیص داده و فعالیتها را با معیارات کمی تهیه نموده و نیز آن را با مصرف منابع مقایسه می نمایند.  
سیستم های کنترولی مو ثر دارای ویژگیهای ذیل می باشد:
در تمام سطوح سازمان مو جود می با شد
قابل قبول برای کسانی که تصمیم را اجرا می کند ، باشد.
قابل انعطاف باشد
دقیق
تعیین جهت خاص و به مو قع
منا سب و هدف دار باشد
به آسا نی قابل فهم با شد
مثبت در ذات ( طبیعت)
همکاری خوب عینی و ذهنی 
همکاری خوب بین بر نامه ریزی ، سازماندهی و رهبری با شد.





     




Local Governance and Community Development project (LGCD) for Afghanistan
Northern and Western Region


سلسله برنامه های آموزشی برای ارتقای ظرفیت  کمیته های انکشافی ولایتی

ارتباطات

PDC Capacity Development Program
Communication

















6 اکتوبر 2008



مدل 7: ارتباطات
جزوه آموزشی 1

عنوان : آشنایی با ارتباطات
ما بیش از 80 فی صد از زندگی مان را در بیداری صرف دریافت و فرستادن معلومات می کنیم. توانایی برقرار کردن رابطه به طور موثر، مهارتی مهم برای انکشاف همه مسلک ها می باشد تا قادر به پیگیری اهدافشان باشند.
تعریف ارتباطات
ارتباطات ، پروسه ایست:
از انتقال معلومات از یک فرستنده به یک گیرنده با استفاده ازرسانه جایی که معلومات ارتباطی به وسیله هر دو طرف( گیرنده و فرستنده) درک و فهمیده می شود. 
از ایجاد، انتقال یا دریافت پیامها که در ارتباط با خودش یا فرد دیگریست که معمولاً از طریق مجموعه علایم و اشاراتیست که هردو طرف آن را می فهمند.
که بوسیله آن معنی و مفهوم پیام خود را مشخص و انتقال می دهیم و تلاش می کنیم که یک  فهم و درک مشترکی را ایجاد نماییم.


مدل یک ارتباط
مدل یک ارتباط ساده مانند نمونه ذیل خواهد بود:

محیط

رمزگذاری کردن
رمز گشایی کردن

کانال

پیام

فرستنده
گیرنده


فیدبک




ارتباطات دارای بخش های ذیل می باشد:
فرستنده – فرستده ، متکلم ( گوینده) پیام می باشد، وی با یک خواسته ای این کار را  شروع می کند و می خواهد که این خواسته ها را از طریق سمبول ها( کلمات)و علایم ( حالات ظاهری چهره ، تن صداو غیره) رمزگشایی و بیان نماید.
پیام – سمبول ها و علایمی که در واقع انتقال داده می شوند.
کانال – وسیله ارتباطات می باشد( نامه – رو در رو- تلفن و غیره)
گیرنده – شنونده می باشد کسی که سمبول ها و علایم پیام فرستاده شده را از طریق یک کانال  رمز گشایی و درک می کند. رمز گشایی یا درک پیام ملزم به کارکردن بالای فیلترهای ادراکی شخص می باشد تا به یک عقیده و نظری برسد که این عقیده و نظر به هدف اصلی فرستنده نزدیک باشد.
فیدبک – علایمی است که هنگامی که فرستنده پیامی را می فرستد، دریافت کننده واکنش نشان می دهد.
محیط – بافت عاطفی ، اجتماعی و فیزیکی ارتباطات می باشد که ارتباطات درآن اتفاق می افتد.


پروسه ارتباطات به طریقه ذیل کار می کند:
فرستنده پیامی برای برقراری ارتباط دارد. این پیام هدفی دارد. فرستنده پیام را با کلمات ، رفتار و زبان بدنی بیان  می کند که به وی کمک می کند تا پیام را به دیگران بفهماند. این پیام از طریق کانالی مانند نامه ، رو در رو ، ایمیل ، تلفن و غیره ... عبور می کند. گیرنده با استفاده از هنجارها ، سابقه موقعیتی ، فرهنگی ، تجربه و مهارت های زبان، پیام را می فهمد. پیام ، ممکن است که اهداف فرستنده را تامین کند و ممکن است که تامین نکند.

سطوح ارتباطات
درون فردی – استفاده زبانی یا تفکر و اندیشه ای که در درون فرد ارتباط برقرار کننده باشد( همچنین به خودگفتاری نیز مشهور می باشد). این فرد، خود گیرنده و فرستنده می باشد. بازگویی یک پروسه در حال جریان می باشد. بازگویی از طریق خواب و خیال ، بلند صحبت کردن ، نوشتن ، تکان دادن دست و صورت هنگام فکر کردن ، تفسیر ارتیاطات غیر شفاهی و غیره  انجام می شود.
میان فردی – بین دویا بیش از دونفر اتفاق می افتد. شخص سعی می کند تا عقیده ، طرزدید یا رفتار دیگری را تحت تاثیر قرار دهد. این امر می تواند از دیدگاه های ذیل فهمیده شود.
رابطه ای – نقش های فرستنده و گیرنده به طور همزمان بین دونفرتبادله می شود تا معنی و مفهوم ایجاد نماید.
موقعیتی ( وضعیتی) – ارتباط بین دونفر در یک بافت و زمینه خاص اتفاق می افتد.
کمی – فعل و انفعالات( تبادله اطلاعات) به صورت جفت جفت یا دوتایی بشمول ارتباطات از راه دور
وظیفه ای – برای به دست آوردن اهداف میان فردی انجام می شود.
3.  گروه کوچک – بین سه یا بیش از سه نفرکه فعل و انفعال( تبادله اطلاعات) انجام می دهند، اتفاق می افتد با این تلاش که به طور مشترک اهداف شناسایی شده را به دست آورند.
4.  سازمانی – همه الگوها، شبکه ها و سیستم های ارتباطی در یک سازمان می باشد. ارتباطات سازمانی در محدوده نظام اجتماعی خاص اتفاق می افتد که از گروپهای وابسته به هم تشکیل یافته است و تلاش می کنند تا به طور مشترک اهداف شناسایی شده را به دست آورند.
5.   میان فرهنگی – مدیریت پیام ها با هدف ایجاد معنی و مغهوم در سر تاسر فرهنگ ها می باشد. یک فرهنگ به طور اجتماعی ساخته می شود و از نظر تاریخی نمونه انتقال یافته سمبول ها ، کلام ها ، روش ها و قانون ها می باشد. 
6. ارتباطات جمعی – هنگامی اتفاق می افتد که تعداد کمی از افراد پیام ها را به گروه ناشناس بزرگ و معمولاً حضار غیر متجانس ( از همه قشر مردم، دکتر ، معلم، ...) از طریق استفاده از رسانه ارتباطی خاص می فرستند.

انواع ارتباطات
ارتباطا ت یک طرفه – یک شخص پیام را می فرستد و دیگری با بی ذوقی آن را دریافت می کند.
ارتباطات دو طرفه – دو طرف با همدیگر صحبت می کنند با این هدف که به یکدیگر خوب گوش دهند تا تشریح کنند و بفهمند، نظر بدهند و نظر دیگران را دریافت کنند به قسمی که توجه خاص به گفته های یکدیگر داشته باشند.

روش های برقراری ارتباط
پیام فرستاده شده اغلب دو قسمت دارد. قسمت شفاهی که به شکل زبان ، صحبت کردن ، کتبی بیان می شود. قسمت غیر شفاهی چیزهای دیگری را تحت پوشش قرار می دهد، عمدتاً زبان بدنی ( زبان اندام) . در وضع مطلوب، پیام های شفاهی و غیر شفاهی باید سازگار و تطابقت با یکدیگر داشته باشند. ما ازطریق راههای گوناگون و جذابی به طور شفاهی ارتباط برقرار می کنیم تا یک سری ازمعنا و مفهوم ها را انتقال دهیم.
با استفاده از بدن – از طریق حرکات ، وضعیت بدن، با سر تکان دادن ، حرکات ظاهری چهره، و حرکات چشم
با استفاده از صدا – خندیدن، خمیازه کشیدن، ناله کردن، جیغ زدن، پچ پچ کردن، و غیره
با استفاده از پوست – لمس کردن ، نوازش کردن، حمل کردن
با استفاده از فاصله – نزدیک نشستن ، خیلی دور ایستادن ، بر روی چوکی خیلی بالا نشستن ، ایستادن پشت یک میزو غیره که حاکی و نشانه فاصله و نزدیکی می باشد.
با استفاده از لباس ها، سبک مو، عطر ، جواهرآلات، ابزارهای جنبی و غیره که اظهارت خاصی را در مورد خودمان به نمایش می گذارد.
با سکوت – بعضی مواقع سکوت می تواند خیلی مهم باشد تا عواطف و احساساتی مانند شوک، شکست ، صدمه ، خوشحالی ، باهم بودن و غیره را منتقل کنند.
صحبت کردن می تواند در برگیرنده عناصر غیر شفاهی باشد. صحبت کردن در برگیرنده کیفیت صدا، احساس، سبک صحبت کردن ، ریتم ، زیر و بمی صدا و فشار می باشد. همچنین متن های نوشته شده دارای عناصر غیر شفاهی می باشند مانند سبک دست نویس، تنظیم فاصله ای کلمات یا استفاده از اموتیکن(از یک سمبول یا ترکیبی از سمبول ها استفاده می شود تا محتوای عاطفی را به صورت کتبی  یا پیام انتقال دهند)

روش های ارتباطی
روش های ارتباطی گسترده ای وجود دارد( جدول زیر را ببینید)

نقش های مدیریتی

جزوه5 

اولویت بند یها
وخیم ترین مشکلی را که نهاد از عهده آن برآمده بتواند، انتخاب نمایید. انتخاب مسایل مربوط به اختیار، نظر، ماموریت و صلاحیت های آن نهاد می شود.
معیار ها برای اولویت بندی مشکل
مشکل بطور تکرار اتفاق میافتد (تکراری)
مشکل برای یکبار تمام نمیشود (دوره ای)
مشکل بالای تعدادی از مردم تاثیر میگذارد (حدود، دایره)
مشکل باعث ایجاد یک نوع مزاحمت  میشود (و باعث از هم گسیختن زندگی فردی و اجتماع میشود)
مشکل مردم را از حقوق قانونی و معنوی شان محروم میسازد (قانونی)
درک مشکل بحیث یک مشکل (درک/مشاهده)
این معیار ها و مشاهدات احتمالاً مهمترین می باشند. اگر مردم مشاهده نمایند، که سرکها غیر ایمن اند این یک مشکل است، بدون فهمیدن دلیل آن. اگر مردم فکر کنند، که مکاتب کهنه شده اند این هم یک مشکل است، صرف نظر از اینکه پیشنهاد کدام مقصد حقیقی. مشکل می تواند یک پدیده حقیقی روانشناسی باشد. لازم نیست که بر اساس یک گواه باشد. چیزی که به حیث یک مشکل دیده میشود از یک جا به جای دیگر تغییر میکند و یا از یک گروه به گروه دیگر در عین جا مختلف میباشد.






















 











جزوه 6
خلاصه گزارش ارزیابی نیاز ها
خلاصه اجرایی- نسخه کوتاه با تمام گزارشات که هدف ارزیابی نیازمندیها در ان شامل باشد، شرح مختصر از دخیل های هر مرحله، نتایج و اختتام.( صفحه 1)
شرح وقایع تجلیلات- گزارش دایرنمودن جلسات از اول الی انکشاف گزارش نهایی.(صفحه 1)
خلاصه تاریخ سازمان.(صفحه 1)
شرح مطالعه فعلی- این صفحه شامل جزئیات هدف و گام های دخیل میباشد(صفحه 1)
نیمرخ اشتراک کننده- این صفحه شامل گرافها و جدول ها  برای شرح نمونه های سروی شده (جنسیت، نژاد، سطح علمی، عمر، تعداد سال های که در اجتماع زندگی نموده اند) میباشد.
گزارش مختصر- 5 الی 10 نگرانیها و قوت های مهم را، که در جریان جمع آوری معلومات به آنها  جواب گفته شده بود، لیست نمایید.(صفحه 1)
پاسخ های باز مرور وبررسی- اگر کدام پرسش کیفیتی در سروی شامل باشد، شما میتوانید یک نمونه از  جوابات انرا درین صفحه شامل سازید(اگر بحیث یک ابزار بزرگ استفاده شده باشد)
گفتگوی مجمع اجتماع- این خلاصه از مسایل بحث شده مردم یا مجمع محل میباشد. این بخش به بحث های مسایل جداگانه تقسیم میشود.
بطور مثال: مسایل امنیت اجتماع
ابعاد یا اندازه مسایل: اشتراک کننده ها در مورد این مسایل چه باید میگفتند؟
پیشنهاد برای عمل: پیشنهادات اشتراک کننده ها، که با چه طرز واقعی میتوان با مسایل معامله نمود؟
سفارشات- باید واقعی و قابل امکان باشد، بخاطریکه هر سفارش که نیاز به تغییرات برنامه یی داشته باشد، اکثراً توسط ذیدخل ها فراموش می شوند.


Local Governance and Community Development project (LGCD) for Afghanistan
Northern and Western Region

      



   

سلسله برنامه های آموزشی ارتقای ظرفیت برای کمیته های انکشافی ولایتی

نوت مفاهیم و اصول اساسی مدیریت

PDC Capacity Development Program
Basic Concepts and Principles of Management Handout














 مطابق سرطان 1387June 2008





                      

فهرست

شماره                                موضوع                           صفحه                 

آشنایی با مدیریت                      3 -  6
تیوری و اصول مدیریت               7 - 9
نقش ها ووظایف مدیریت            10 - 12
برنامه ریزی ( پلان گذاری)        13 - 16
سازماندهی                            17 - 22
استخدام کارمندان                    23 - 25
رهبری / هدایت                      26 - 28
کنترول                                29 - 31
ارزیابی                              2 3 - 33




  مفاهیم و اصول اساسی مدیریت
مواد آموزشی اول :
عنوان: آشنایی با مدیریت
مدیریت،  جریان هماهنگی فعالیتهای کاری می باشد تا کارها بصورت کار آمد و موثر توسط افراد انجام شود. عناصر کلیدی برای این تعریف موارد ذیل می باشند:
فر آیند، نمایانگر کارکردها وفعالیت های اولیه در حال جاری می باشد که مدیران با آن سر و کار دارند.
هماهنگی - یک نقش  مدیریتی را از یک نقش  غیر مدیریتی متما یز می سازد.
کارآیی- گرفتن بیشترین بازده ( محصول )  از کمترین مقدار نیروی مصرف شده،  انجام دادن درست  کارها، در رابطه با اهداف،  می باشد.
اثربخشی- مکمل کردن فعا لیتها  تا اهداف سازمانی  در رابطه با نتایج حاصل شود.
کارآیی و اثربخشی در مدیریت :
منبع مورد استفاده
دست یا بی به هدف                                                                                                            به هدف
 



مدیریت تلاش می کند برای :
مصرف کم منبع( کار آ یی با لا) دستیابی به اهداف با لا(اثربخشی بالا)




اهمیت یک مدیریت خوب:
سازمان، گروهی از افرادی اند ،  که به نیروها یکجا می شوند تا اهداف مشترک  رابدست آورند که این خود مستلزم  داشتن مدیران قوی می باشد تا کار مندانش را به سوی بدست آوردن اهداف  سوق دهند. سازمانها  متشکل از مردم و افراد خاصی هستند که مسئولیت آنها را در یک محل  کاری پر از چا لش و دگرگون شده متداوم، بدوش دارند .مدیریت خوب میتواند در افراد انگیزه ایجاد نماید تا یک نتیجه ی خوب را به بار آورد.

سطوح مدیریت:
معمولا سه سطح مدیریتی در محدوده ی سازمانها وجود د ارد که عبارتند از سطوح بالایی، میانی و پائینی مدیریتی. ناظر ،  اصطلاحی است که معمولا برای مدیریت سطح پا ئینی به کار می رود.







سطح بالایی :
مدیران سطوح بالائی مطمئن هستند که مقاصد عملکرد اصلی ایجاد وتطبیق می شود. در ذیل عناوین شغلهای رایج  برای مدیران سطوح بالائی وجود دارد. مدیر اجرائی(CEO)، مدیر عملیاتیCOO))، رئیس و معین. این افراد مسئول عملکرد کلی سازمان ویا بستگی به وسعت سازمان ، برای یکی از بخش های مهم سازمان می باشند.
سطح میانی:
مدیران سطح میانی به مدیران سطح بالائی گزارش می دهند و به نسبت مسئول بخشهای بزرگ که متشکل از چند واحد است ، کوچک می باشند. نمونه های از مدیرا ن سطح میانی شامل مدیران کلینیک در شفا خانه ها، روسای  دانشگاه ها ، مدیران بخشهاو یا  مدیران بخش  فروش می باشند. این مدیران برنامه های کاری خود را با توجه به مقاصد شرکت انکشاف معلومات و اجرا می نمایند.
سطح پا یینی :
اولین شغل مدیریتی که   معمولآ در اولین خط سمت مدیریت قرار دارد، همانند سرتیم یا ناظر میباشد ؛ شخصی که مسئو ل بخشهای  کوچک کارگران ساده بوده ، که  در این مورد می توان از رئیس بخش ها،سرگروپ، رئیس بخش، ناظر تولید و غیره نام برد. مدیران مطمئن هستند که تیم ها یا واحد های کاری شان،  مقاصد عملکرد را بر آورده می سازند ، که در راستای برنامه های کاری  مدیریت میانی وبالایی می باشند.








مدیریت و رهبری :
مدیریت و رهبری دو مفهومی هستند که معمولا به جای یکدیگر استفاده می شوند. این  دو ،دارای دو مفهوم متفاوت می باشند. رهبری صرفاً یکی از مزایا ی اضافی  است که یک مدیر باید  داشته باشد.
هدف اصلی مدیریت به دست آوردن بیشترین استفاده  از یک مجموعه معلومات  معین می باشد.
مدیران ، کارها را درست انجام می دهند در حالی که رهبران  ، کارهای درست را انجام می دهند. این بدان معناست که مدیران در چگونگی انجام کارها، معمولا پیروی از راهکار ها و روند کاری سازمان ها را در پیش می گیرند. رهبران بیشتر با آنچه ساز مان بایدانجام دهد و چه مواردی را در اولویت قرار دهند، دخیل هستند.
رهبران برای نو آوری در ارجحیت قرار دارند. آنها بینش قوی نسبت به آینده دارند. مدیران مطمئن هستند که فعالیتها انجام می شوند و منابع برای رسیدن به این بینش اختصاص داده می شود.
رهبر کسی است که مردم به خاطر الهام بخشی( روشن سازی ) که آنان می دهند  از آنها پیروی می  کنند. در حالیکه  از مدیران  به خاطر صلا حیت سمتش، اطاعت و فرمان برداری می کنند.
مدیر یک روش منطقی و رسمی را مورد استفا ده قرار می دهد در حالیکه رهبر احساسات تند ، شدید و عواطف را به جوش می آورد.
مدیریت با استفاده از کنترول برای تکامل مردم می کو شد درحالیکه رهبری، مردم را تحت تا ثیر قرار می دهد تا تکا مل یا بند.
مسائل جدید در حرفه مدیریت:
 مدیریت یک نقش پیچیده ای شده است که  تغییرات خوبی در چند دهه ی اخیربه خود داده  است که تأثیرات خوبی بر  نحوه ی عملکرد سازمانها به وجود آورده است.
مدیریت و جنسیت :
بسیاری از مدیران در اکثر  سازمان ها مردان می باشتد. تسلط مردان در مدیریت نه  برابری  است نه یک پدیده ی طبیعی و نه به خاطر ارمان مردان میباشد .
یکی از سوالاتی که اکثر اوقات پرسیده می شود این است که آیا مردان و زنان رهبری را به گونه ی متفاوت به کار می برند. بعضی افراد بر این باور اند ، که مردان  رهبری بهتری نسبت به زنان دارند چونکه مردان تمایل بیشتری به  ریسک پذیری، ادعا و اعتماد به نفس  دارند. بنابر این زنان نیز مانند مردان می بایست عمل نمایند تا رهبری بهتری داشته باشند. بعضی افراد می گویند زنان رهبری بهتری دارند چون آنان  برخورد خوب  و دقت بیشتری دارند. بنابر این مردان نیز باید مانند زنان عمل نمایند تا رهبری بهتری داشته با شند. بعضی ها معتقدند که جنسیت در سبک رهبری تفاوتی ندارد. این خود  ، ما را به سوی این نتیجه سوق می دهد که ما سوالهای اشتبا هی از مردم می پرسیم. به جای مقایسه ی زنا ن و مردان، ساز مانها می بایست از تجربه ی زنان  به عنوان یک شانس و فرصت برای آموختن مدیریت و رهبری استفاده نمایند. استفاده از دید جنسی (نگاه انداختن به واقعیت و موقعیت از نقطه نظر جنسی) نمی تواند مشکل گشای زنان ویا گرفتن تعداد درستی از زنان در مورد استخدام ، گسترش و ماندن زنان در سازمان ها  باشد.  جنسیت یک ابزار تحلیلی است تا ببیند چطور سازمانها می توانند راه بهتری را برای انجام دادن کارهاپیدا نمایند، مساعدت را از هر شخصی طلب نموده و بیاموزند واین آموخته ها را پخش و ا شاعه نمایند. زنان به عنوان قسمت مهم نیروی کار امروزی ، نیازهای متفاوتی دارند که این امر باید به طور متفاوتی توسط مدیران مورد توجه قرارگ
مدیریت و اخلاق :
مدیران افرادی اند ، که عمدتاً مسئول هستند تا اخلا ق را در محیط کاری رعایت نمایند. اخلاق در بر گیرنده یاد گیری آنچه که درست یا غلط است می باشد. که باید کار صحیح و درست آن انجام شود.اخلاق  ، شامل قوانین اساسی است که ما با آن در زندگی خویش ارزش قایل  هستیم.خط مش های اخلاقی اکثرآ  به یک قانون ، قاعده  و مقررات تفسیر می شوند. اخلاق سازمانی اشاره دارد به اینکه چطور یک سازمان به یک محرک داخلی و خارجی پاسخ می دهد. چنین جوابی توسط ارزشها ی اخلاقی اش ارایه  می شود. سازمانها  دارای ارزشها و اخلاقیات  هستند تا بدان وسیله بتوانند افرادشان را رهنمایی نمایند. اخلاق در محیط کار معمولاً با استفاده از این  قوانین ،و قواعد اخلاقی  یا قوانین اجرا و پا لیس های مر بوطه اداره می شود.

مزایای داشتن اخلاق در محیط کار:
به طور اساسی جامعه  بهبود می یابد( جا معه ی که اطفال منبع کار و عمله اند، زنان به دلیل مسائل جنسی به ستوه آمده اند )
در طول زمان  تغییر، اخلاق میدان معنوی  روشنی هست ، تا رهبران را با کشمکشهای پیچیده در مورد آنچه که درست و غلط است سوق و رهنمایی نماید.
کار گروهی قوی و باروری را ایجاد می نماید، چون که رفتار کارمندان در راستای ارزشهای اخلاقی است که توسط رهبران به آن ارجحیت داده  شده است.
به کارمندان کمک می کند تا با واقعیت ها روبرو شوند. چه این واقعیت ها در رابطه به خود و سازمان شان باشد ، مناسب باشد یا نامنا سب ( خوب یا بد ).
توجه به اخلاق، پا لیسی و روند اخلاقی ، محیط کار را به طور چشمگیری مطمئن می سازد.
اخلاق به ما کمک می کند تا  مسا ئل اخلاقی و خشونت اولیه را شنا سا ئی نمائیم تا این مسئله مورد بحث و بررسی قرار گیرد.
اخلاق به ما کمک می کند تا ارزشهای تر جیحی در سازمانها را شناسائی نموده  و از رفتار سازمانی که می بایست مطابق به ارزشها باشند ،اطمینان حاصل نمائیم.
توجه به اخلاق،  روابط عمومی قوی برای ما ایجاد می نماید.
صداقت و درستی در روابط بین اشخاص و گروه ایجاد می نماید.

سازمان های آموزشی  و مدیریت دانش :
با انکشاف سریع  و دگرگونی افراد در سازمانها، سازمانها می بایست بطور مداوم ظرفیت خود را  برای  آموختن، سازگاری و تغییر گسترش دهند. سازمان باید قادر با شد تا قابلیتهای آموزشی را در تمام آنها ایجاد نماید. مدیران می بایستی  متوجه باشند که افرادی که این دانش را فرا گرفته اند ،یک منبع مهم و اساسی برای سازمان می باشند. مدیریت دانش  در بر گیرنده  ترویج  آموختن یک فرهنگ می باشد، جائی که اعضای سازمانی به طور منظم واصولی دانش ها را جمع آوری و دانش خود را با  سایر افراد سازمان شریک می سازد تا اجراات  بهتری داشته باشند. مدیران  باید یاد بگیرند، تا گوش بدهند،انگیزه ایجاد نمایند، آموزش دهند  و تربیت نمایند.














مواد آموزشی دوم :
تیوری و اصول مدیریت:
سازمانها هزاران سال است که به وجود آمده اند. روش ها، اصول و تخنیک های  مدیریت نسبت به مفاهیم وتجربه ی قبلی انکشاف داده شده اند.
تیوری مدیریت علمی:
فردریک تی لر( پدر علم مدیریت علمی) زمان پژوهشی (پژوهش در مورد هر جریان وزمان لازم برای آن ) یک شغل را مورد بررسی قرار داد و روشهای بهتری برای اجرای آن کار ارائه نمود و کارگران را آموزش داد تا آنان را برای  میزان تولید بیشتر رهنمایی کند. فرنک و لیلیان گیلبرث تلاش کردند  تا کار عملیاتی را به بهترین نحو اجرا نمایند. به همین منوال تا روش بهتری کشف می شد جایگزین روش قدیمی می شد. تی لر چهار اصل اساسی مدیریت را بیان نمود :
انکشاف   یک علم برای هر عنصر کار انفرادی  که جایگزین قانون قدیم   شود.
 به طور علمی کارگر را انتخا ب ، آموزش ، تعلیم و ماهر سازد
از صمیم قلب با کارگر همکاری نماید تا از انجام همه کارها مطابق با اصول علمی توسعه یا فته شده، اطمینان حاصل نمایند.
کارها و مسئولیت ها را بین کارگران و مدیران  طور مساوی تقسیم نمایند.
تیوری مدیریت اداره
دو تیوریست مشهور به انکشا ف مدیریت اداری کمک شایا نی کرد. اینها هنری فا یول و ماکس وبر می باشند. هنری فایل پدر علم مدیریت نوین می با شد که یک چها رچوبی را برای مطا لعه مدیریت توسعه داد. طبق گفته های فا یول ،روش مدیریت خوب شامل موارد ذیل می باشند:
تقسیم کار- تخصیص بازده (محصول )  را با کار آمد کردن کارمندان   افزایش می دهد.
اختیار و قدرت- مدیران باید قادر به دستور دادن با شند .اختیار، این اجا زه را به آنها می دهد. همراه با اختیار ، مسئو لیت نیز بوجود می آید.
نظم و انظباط – کارمندان باید  به قوانین حاکم  بر سازمان احترام گذاشته وازآنها  پیروی نما یند.
وحدت فرما ن- هر کارمندی  باید از یک سوپر وایزر دستور بگیرد.
وحدت جهت  – سازمان  باید   طرح عملیات واحد داشته با شد  تا بتواند مدیران و کارگران خود را رهنما ئی  نماید.
تبعیت از منا فع کلی به جا ی  منافع شخصی- در کل ،  منا فع هیچ کار مندی و یا  گروه ازکارمندان نباید نسبت به منافع سازمان در ارجحیت قرار گیرد.    
حق الزحمه -  دستمزد مناسب به کارگران به خاطر خد مات شان پر داخته شود.
مرکز گرائی - ا ین اصطلا ح  اشاره به درجه ای  دارد که مقا مات پائین تر در تصمیم گیری د خیل هستند.
زنجیره سلسله مراتب  – اختیار صفی  از مدیریت بالائی تا پا ئین ترین درجه  را زنجیزه ی سلسله مراتب می گویند.
تر تیب –  افراد و اجسام  می با یستی در مکا ن صحیح خودش ودر زمان مناسب قرار گیرند.
تسا وی حقوق – مدیران نسبت به زیر دستا نشان می بایستی  مهربان و منصف با شند.
ثبا ت تصدی پر سو نل – مدیریت  باید برنا مه پر سونل منظم  تهیه نماید و از جا یگزین ها  برای پر کردن پست خا لی ا طمینان حا صل نما ید.
ا بتکارعمل- کا ر مندا نی که به آنها اجازه  داده می شوند تا بر نا مه ها را اجرا نمایند باید بیشترین تلا ش خود را در این زمینه انجام  دهد.
روحیه ی گروهی (حسن همبستگی) -  تر ویج  رو حیه تیمی ، هما هنگی و وحدت را در محدود ه ی ساز مان به وجود می آورد.
ماکس وبر ، پدر جامعه شنا سی  نوین ، کا غذ پرانی در ادارات را به عنوان ساختار منطقی و عقلا نی  برای ادارات و ساز مان های بزرگ تجزیه و تحلیل نمود. . وی تئو ری سا ختار اختیارو روابط را گسترش داد. کا غذ پرانی از نوع ایده آل ، باید دارای شرایط ذیل باشد :
تقسیم کار
سلسله مراتب اختیا ر
قوانین و مقررات رسمی
انتخا ب رسمی
تعیین موقعیت مسیر کار
بی غرضی

مدیران  ، مالک بخشها نیستند
بلکه آنها  افرادمسلکی  مشا غل اند


شغل ها به وظایف مشخصی تقسیم شد.


زنجیره فرماندهی




تقسیم کار
 آشنائی با شغل


سلسله مراتب اختیار

قوانین و مقررات رسمی
کاغذ پرانی باید داشته با شد











تیوری مدیریت رفتاری :
این تیوری روی مطالعه ی اجراات  افراد  متمر کز شده و بر این باور است که افراد ،  مهم ترین سرمایه سازمان ها  می باشند و عقایدی را که مردم دارند اساس و پایه ای برای برنامه های گو ناگون مدیریت انسانی فراهم می نماید. مطالعات هو ثرن در سا ل 1924 درک اولیه بر روی انگیزه افراد را میسر ساخت. التون میو روی مطا لعات دیزاین شغل ، کار خود را متمر کز کرده بود . مطا لعات وی نشان داد که روابط انسان و نیاز های اجتما عی  کارگران ، جنبه ها ی مهم  مدیریت می باشند. ابراهیم ماسلو تیوری ها ی نیازرا انکشاف داد ، ( تیو ری انگیزه بر اساس توجه به نیاز های انسان)، که این تیوری  شامل سلسله مراتب نیاز های ذیل می باشد:
نیاز های فیز یو لو ژیکی – نیاز های ضروری برای رفاه بشر مانند آب و غذا
نیاز های ایمنی- شامل امنیت ، پا یداری ، حفاظت و آزادی از ترس
نیاز های عشق و اموال- نیاز برای روابط با معنی  با افراد مهم.
نیاز به احترام - نیاز برای ایجاد اعتماد به نفس و به دست آوردن مقام، شهرت ، آوازه و افتخار.
خود شکوفائی – با فرض این که تمامی نیاز های فوق رضا ها ونظریه وضعی (نگرش اقتضائی) می تواند نظریه های مدیریت را با یکدیگر تلفیق نماید. یک نظام دارای یت بخش هستند ، شخص ا حساس نیازی را که می تواند از توا نائیهای خود به بهترین وجه استفاده نماید ، در خود میابد .
دو گلاس میک جورج معتقد است که دو نوع یتوری مدیریتی وجود دارد :
تیوری مدیر ( x)  و تیوری مدیر ( y  ) . تیوری مدیر ( x ) به این فرضیه است که کارمندان ؛ تنبل ، خاین و ناتوان نسبت به مسوولیت شان اند .
تیوری ( y  ) به این فرضیه است که نه تنها آنها صادق و توانا نسبت به مسوولیت شان اند بلکه انگیزه  در سطح بالایی دارند .
یک پارچه کردن تیوری های مدیریت :
نظریه سیستم ها و نظریه وضعی ( نگرش اقتضایی ) میتواند نظریات مدیریت را با یکد یگر تلفیق نماید .یک نظام داری یک مجموعه ی عناصر وابسته و مربوط به هم میباشند که بصورت مجموعه کامل کار میکنند ،
این یک سیستم باز است که با محیط اش فعل و انفعال نموده و از منابع محیطی ، پروسه دگرگون شده ی منابع نسبت به کالا های آماده فروش ، محصول کار کالاهای آماده فروش نسبت به محیط و فعل و انفعالات باز خورد ( فید بک ) نسبت به محیط تشکیل شده است .
پروسه
منابع
محصول کار
سازمان به عنوان یک سیستم باز
با زخورد ( فید بک )



محیط

نظریه وضعی ویا روش موقعیتی به مناسب بودن بین پرو سه های سازمانی و ویژگیهای وضعیتی تا کید می کند و این خود استفاده ازروش مدیریت جهانی را مورد بررسی قرار می دهد و از مدیریت رفتاری و سنتی و دیدگاه های ساز مانی به طور مستقل یا ترکیبی حما یت می کندتا با شرایط گوناگون دست و پنجه نرم نمایند.

مواد آموزشی سوم :

عنوان: نقش ها و وظایف مدیریت
مدیران یک محیط درونی ایجاد و از آن نگهداری و حمایت می کنند که معمو لاً سازمان نا میده می شود تا دیگران بتوانند به طور موثر کار نما یند. وظیفه مدیران حل  مشکلات وظایف مدیریت می باشد  که شامل : برنامه ریزی ، سازمان دهی ، تشکیلات، رهبری ویا رهنمایی ، و کنترول  منا بع ساز مان می با شد. این منابع شامل : افراد ، شغل ها یا سمت ها ، تکنو لوژی، امکانات ، مواد ، عرضه ها ، معلومات و پول می باشد .
وظایف مدیریت:
طرح ریزی : روند در حال جریانی می باشد که ما موریت و مقاصد سازمان را انکشاف می دهد و چگونگی مکمل شدن آن را معین می سازد.
سازماندهی: بنا نهادن ساختار داخلی سازمان می باشد که همکاری ، کنترول وظایف و جریان معلومات را
تسهیل می کند. از این طریق ابن کارکرد است که مدیران اختیارات را به کار کنان می دهد.
کارگزینی: که مشتمل بر افراد واجد الشرایط در هر سمتی می باشد که در صورت نیاز اهداف و مقا صد سازمانی را انجام می دهد.
رهبری یا رهنمائی کردن:رفتار افراد را با صحبت کردن ، پویایی گروهی، انگیزه و نظم تحت تاثیر قرار می دهد. با این کار، رفتار افراد به سوی اهداف و مقا صد سازمانی سوق داده می شود.
کنترول کردن: بنا نها دن عملکرد استاندارد بر اساس اهداف و مقاصد سازمانی ، ارزیا بی و گزارش عملکرد حقیقی ومقایسه استانداردها وعملکرد حقیقی و انجام اقدامات اصلاحی می باشد.



نقشهای مدیریتی :
برای تامین تقا ضای زیاد کارکردشان، مدیران چند نقش را به عهده می گیرند. یک نقش،  یک مجمو عه سازمان یافته ازرفتارها می باشد. هنری مینتز برگ ده نقش رایج برای کار همه مدیران را شناسائی نموده است. این ده نقش به سه عنوان اصلی  گروه بندی شده است که شامل نقشهای ارتباطی، معلو ماتی و تصمیم گیری می باشد. نقشهای معلوماتی همه کار مدیریتی را با همدیگر متصل می کند. نقشهای ارتبا طی ما را مطمئن می سازد که معلومات آ ماده شده است. نقشهای تصمیم گیری استفاده ی مفید و سودمند از معلومات می کند.
عملکرد این نقشهای مدیریتی و نیاز این نقش ها می تواند در زمانهای مختلف توسط مدیر یکسان و با درجه های متفاوت بسته به سطح و نقش مدیریت بازی شود.
..

نقشهای مدیریتی

نقشهای ارتبا طی:
سه نقش ارتباطی(سرپرست، رهبر ، رابط) عمدتأ با روابط چند نفری همراه است. در نقش مقام سرپرست ، مدیر ، همه موارد سازمان را به صورت رسمی و تشریفاتی بیان می نماید. سوپر وایزر کار گروه را به مدیریت بالا ارائه می دهد. نقش رهبر روابط بین مدیر و کارمندان را تعریف می کند. در نقش رابط ، مدیر با اعضا و افراد در خارج از سازمان تبادل افکار می نمایند. رابطه مستقیم با افراد ، مدیر را در یک سمت بسیار عالی قرار می دهد تا بنواند معلومات کسب نما ید.
.
نقشهای معلوماتی:
نقشهای معلوماتی (نا ظر،اشاعه دهنده ، سخنگو) عمدتا ً با جنبه های معلوماتی کار مدیریتی همراه است. در نقش ناظر ، مدیر معلومات را دریافت و جمع آوری می نما ید. در نقش اشا عه دهنده ، مدیر معلومات ویژه و خاص را به سازمان انتقال می دهد. نقش سخنگو؛ مدیر معلومات سازمان را به داخل محیطش پخش و اشاعه می نماید.
نقشهای تصمیم گیری:
دست یابی راحت و آسان به معلومات ، مدیر را در قلب و مر کز تصمیم گیری قرارمی دهد. نقشهای تصمیم گیری که مدیران اجرا می کنند شامل موسس شرکت، جلوگیری از اغتشاش ، تخصیص منبع و مذاکره کننده می باشد.در نقش موسس شرکت، مدیر تغییرات را بنا می نهد. در نقش جلوگیری از اغتشاش ، مدیر با تهدیدات که سازمان با آن روبرو می شود دست  و پنجه نرم می نماید. در نقش تخصیص منبع ، مدیر می بایستی جائی را که سازمان باید تمامی تلا شش را متمرکز کند، انتخاب نماید. در نقش مذاکره کننده ، مدیر از طرف سازمان مذاکره می نماید.
در کل ، مدیرارشد  تصمیمات در مورد سازمان را می گیرد. در حالی که سوپر وایزر در مورد بخش کار خاص  فرد تصمیم گیری می نما ید.
مهارت های مدیریت:
مدیران برای اینکه وظایف مدیریتی را اجرا نموده و نقشهای چند گانه را به عهده گیرند ، مدیران باید ورزیده و ماهر شوند. سه مهارت مدیریتی برای مدیریت موفقیت آمیز ضروری می باشد که عبارت اند از :  تخنیکی ، بشری ، نظری . مهارت های تخنیکی در بر گیرنده ی روند تخنیک دانش و مهارت است . مهارتهای بشری در برگیرنده ی تواناتی روابط (کنار آمدن) به طور موثر با مردم است. مهارتهای مفهومی برای برنامه ریزی   استفاده می شوند و با نظریه ها و افکار سر و کار دارند.


مدیریت ارشد


L
E
V
E
L
S
مفهومی
بشری

مدیریت میا نی

تخنیکی

نظارت




                    توزیع مهارت ها در سطوح مختلف مدیریریت

مدیریت ارشد بیشتر از مهارتهای بشری و مفهومی استفاده می کند در حالی که در  مدیریت سطح پائین مانند ناظر ، بیشتر از مهارتهای بشری و تخنیکی استفاده می نما یند.


مواد آموزشی چهارم:

رنامه ریزی:
رهبران باید تغییرات اثر گذاری را ایجاد نمایند. سازمان ها باید برای تغییرات برنامه ریزی داشته باشند تا بتوانند به هدف نهائی و عالی خود برسند. برنامه ریزی به یک سازمان کمک می کند تابا شنا سائی فرصت ها و جلو گیری از مشکلات با  تغییرات سازگار و هم خو شوند. از پنج وظیفه مدیریت ، برنامه ریزی بنیادی ترین و اساسی ترین می باشد. علت این است که بقیه ی کارکردها سر چشمه از برنامه ریزی می گیرند.
تعریف برنامه ریزی:
یک برنامه ، طرحی برای به دست آوردن هدف می باشد که تخصیصات منبع  لازم، برنامه ها ، وظایف و دیگر کارکردهای ضروری و مهم را مشخص و معین می نماید. بر نامه ریزی ، اهداف سازمان را معین می کند و
وسیله ی به دست آوردن آنها را تشریح می نماید. برنامه ریزی جواب گوی شش سوال اساسی می باشد:
چه نیازهای باید بر آورده  شود؟
آخرین مهلت چه مو قعی است؟
این کار کجا انجام خواهد شد؟
چه کسی مسئول این کار است؟
چگونه این کار انجام خواهد شد؟
چه مقدار زمان ، انرژی و منابع برای رسیدن به این هدف نیاز است؟
چرا برنامه؟ 
برنامه ریزی به یک سازمان یک نوع جهت می دهد.
توجه و حواس را روی اهداف و نتایج متمرکز می سازد.
زمینه ی کار گروهی را فراهم می سازد.
به ما کمک می کند تا مشکلات را پیش بینی نمائیم و با تغییرات مقا بله نمائیم.
خط مش ها و راهبرد ها ی برای تصمیم گیری فراهم می نماید.
به عنوان پیش نیاز برای به کار گیری عملکردهای دیگر مدیریت به کار می رود

انواع برنامه ها :
سه نوع برنامه ی اصلی و مهم می توانند به مدیران کمک کنند تا اهداف سازمان شان را به دست آورند. این سه بر نامه ها عبارت اند از: استرا تزیک ، تد بیری ( تکتیکال) و عملیاتی. علاوه بر این ، مدیران می بایست یک برنامه ی غیر پیش بینی نشده یا تصادفی را انکشاف دهد و در صورتی که  برنامه های اصلی شان از دور خارج شود ، این برنامه را به اجرا درآورند.
برنامه ریزی استراتژیکی:
برنامه ریزی استراتزیکی ، روند یا پروسه ای است که بینش ، ماموریت ،اهداف کلی ، استراتژیهای کلی  و منابع تخصیص یافته سازمان  را انکشاف و مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد. یک استراتژی، دوره ای ،عملی است که ایجاد شده تا اهداف دراز مدت را کسب نمایند. مدت زمان برای استراتژی ها از 2 تا 5 سال می باشد. به طور کلی مشخص می شود که چه مدت در آینده سازمان منابعش را اختصاص می دهد.


برنامه ریزی  استراتژیکی ، بعضی اوقات برنامه دراز مدت نامیده می شود. این برنامه ها به سوالاتی مانند سوالات ذیل جواب می دهد:
هدف این سازمان چیست؟
سازمان چه کار های را  باید انجام دهد تا رقابتی باقی بماند؟
برنامه ریزی  استراتژیکی، طرحی منظم است که هدف عمومی یک سازمان را در کل به ما می رساند نه اهداف هریک از بخشها و تقسیمات یک سازمان را. که این امر با ماموریت سازمان آغاز می گردد. این برنامه 2 تا 5 سال یا حتی بیشتر از آنرا  در نظر می گیرد و طبق آن برنامه های سازمان را به پیش هدایت می نما یند
برنامه ریزی تاکتیکی:
مدیران سطح بالا، اهداف بلند مدت و خیلی کلی را تنظیم می کنند که برای رسید ن به این اهداف، بیش از یک سال وقت نیاز است. مدیران در سطح متوسط یا میانی ، این ا هداف را مورد تفسیر قرار می دهند و برنامه های تا کتیکی را برای بخش ها انکشا ف می دهدکه این برنامه ها ظرف یک سال  و یا کمتر به دست آورده می شوند. برنامه های تا کتیکی چهار چوب زمانی کوتاه دارند و از نظر گستردگی کمتر از برنامه های استرا تژیکی  می باشند. برنامه ریزی تا کتیکی نظریه های خاصی را برای تطبیق برنامه استراتژیکی مهیا و آماده می کند..
برنامه ریزی عملیاتی
ناظرها بر نامه های عملیاتی را انجام می دهند که کوتاه مدت هستند و با کار روزانه تیم شان سر و کار دارد. اهداف کو تاه مدت در راستای اهداف بلند مدت حرکت می کند واهداف بلند مدت می تواند در ظرف یک سال به دست آید.
برنامه ریزی عملیاتی وسیله ای برای فعالیت های اجرائی روزانه ، هفتگی وما ها نه می باشد. نتا یج خاص حا صله ازبخش ها، گروه های کاری و افراد، اهداف عملیا تی هستند. این اهداف دقیق و قا بل ارز یابی هستند.
برنامه ریزی عملیا تی انکشاف داده می شود  تا بر نامه ریز ی تاکتیکی را حما یت و پشتیبا نی نما ید. برنامه عملیاتی می تواند برنامه یک منظوره با شد بر نامه یک منظوره یا بر نامه های  در جریان برای فعالیت های که دوباره تکرار نشوند مورد استعمال قرار می گیرند. بر نامه های  مداوم معمولاً یکبار ساخته می شوند و ارزش شان را برای سالها حفظ می کنند در صورتیکه برنامه های دوره ای مداوم می بایستی تجدید ونهایی شوند.

برنامه ریزی احتیاطی(طرح اقتضائی):
مدیریت موفقیت آمیز و به جا بستگی به پیگیری مداوم، انعطاف پذیری ، و تسلط کامل به تغییر وضعیت  دارد. یک مدیریت قوی نیازمند یک روشی است که برای پذیرش همه چیزدست باز داشته باشد و انتقاد پذیر با شد.
برنامه ریزی احتیاطی  دربر گیرنده ی  شناسائی روش های چاره جو یانه است که می توانند تطبیق شوند اگر برنامه اصلی در نتیجه ی تغییر موقعیت ها، ناکافی باشند . مشکلات غیر منتظره  بسیار زیاد اتفاق می افتد و در این وهله مدیر مجبور است برنامه هایش را تغییر دهد.







روند بر نامه ریزی :
روند بر نامه ریزی استد لالی است و شیوه ی علمی را برای حل مشکل دنبا ل می کند که از یک سلسله مراحل منظم و منطقی تشکیل شده است. برنامه ریزی استراتژیکی صحنه را  برای برنامه های که در محدوده ی سازمان اتفاق می افتد، آماده و مهیا می سازد .
مراحل در روند برنامه ریزی
1. تعریف ماموریت





2. اجرای تحلیل یک وضعیت






3. تعیین مقاصد و اهداف





4.  انکشاف استراتژی مربو طه(عملیا تی و تکتیکال)






5.  نظارت  برنا مه




درانکشاف برنامه های عملیاتی ، جز ئیات دیگر شامل شنا سا ئی فعا لیت های خاص لازم است که انجام شود تا بتواند اهداف و مقاصد و راهبردها را معین نماید و شنا سا ئی منابع مستلزم  فعالیتها ئی است که  باید انجام شود.

موانع  برنامه ریزی
دو مانع رایج که جلو موفقیت بر نامه ریزی را می گیرد، عبارتند از : نا توانی برای برنامه ریزی ویا برنامه ریزی نا کافی می باشد. موانع خاص شامل:
عدم تعهد در روند برنامه ریزی :
انکشاف یک بر نامه نیازمند کار شدید می باشد . برای یک مدیرآسان است که بگو ید که کارمند وی وقت کافی برای کار کردن روی  روند بر نامه ریزی خواسته شده را ندارد. در نتیجه، مدیران ممکن است که کار کمی برای کمک به روند برنا مه ریزی کنند ویا اصلاً هیچ کاری نکنند.
معلومات ضعیف :
معلومات قدیمی ، معلومات ضعیف یا مقدار نا کافی معلو مات می تواند یک مانع اصلی باشد.که برنامه ریزی بر اساس این معلومات احتمالاً با شکست روبرو می شوند.                                                       
تمر کز روی زمان حال با هزینه آینده    :            
به علت  مشکلات کوتاه مدت، ممکن است که ما اثرات دراز مدت آن را در خورد دریابیم که این موضوع، ما را برای آماده شدن برای آینده با مشکل مواجه می سازد.
بیش از اندازه متکی بودن به بخش بر نامه ریزی سازمان :

بسیاری از سازمانها ، به خصوص سازمانهای دولت بخش برنامه ریزی و انکشاف دارند که  کار مطالعات ، مدل سازی، تحقیق را پیش می برند و نتا یج احتما لی را طرح می کنند. اما آنان بر نامه ها را انجام نمی دهند. بخش برنامه ریزی ، صر فاً برای حما یت و پشتیبانی بر نامه ریزی می باشد. مدیر هنوز در این قسمت کار ، مسئول  شکل دهی برنامه بخش کارمندش می باشد.
تمر کز روی تغییرات قابل کنترول :

مدیران معمولاً با کار ها و رخدادها ی که آنها کنترول می کنند راحت هستند. در بر نامه ریزی ، مدیران بایدعواملی را که در محدوده کنترول سازمان نیستند در نظر بگیرند.
مدیران برای اینکه قادر به بر نامه ریزی مو فقیت آمیز باشند، لازم است تا از ار تبا طات موثر استفاده نما یند، معلومات با کیفیت کسب نمایند و اشتراک  افراد دیگر  را خواستار باشند.








مواد آموزشی پنجم:

عنوان: ساز ماند هی:
تنظیم کار ها به منظور اینکه افراد بتوانند به طور موثر و خوب کار کنند ، همیشه یکی ازنگرانی ها ی اصلی مدیران میباشد . مدیران باید به تقسیم کار ها بین افراد و گروه ،انجام کار ها توسط مدیران در سطوح مختلف،  و همچنان  به همکاری بین افراد و گروه ها به منظور به دست آوردن اهداف و مقاصد ، دید د قیقی داشته باشند د
تعریف سازماند هی:
برای این که اهداف مشخص شده در روند بر نامه ریزی انجام  شود، کار سازمان، مستلزم سا ختارسازی می باشد. هدف ازعمل سازماندهی، استفا ده بهتر از منابع سازمان برای به دست آوردن اهداف آن می باشد.
عمل سازماندهی ، با همه ی آن دسته از فعالیت های که از وظایف مشخص شده رسمی  نتیجه گیری می شوند ، سر و کار دارد.

.1 مرور بر نامه ها
مراحل درروند ساز ماند هی


 .2 لیست وظایف



.3 وظایف گروه نسبت به مشاغل


.4 شغل های گروه



.5 تعیین کار



.6 اختیا ر دادن


یک مسا له کلیدی در تکمیل  اهداف مشخص شده در روند بر نامه ریزی ، ساختار سازی کار سازمان می باشد. هدف از عمل ساز مانی ، استفاده بهتر از منابع سازمانی برای به دست آوردن اهداف ساز مانی می باشد.

سازمان ها:
ساز مان ها گروهی از افراد با منابع ، نظریات ویا ایده ها می باشند که به سوی یک هدف مشترک کار می کنند.
 دو نوع ساز مان:
ساز مان رسمی – سیر رسمی  اختیارات و روابط، بین افراد و بخش ها در محدوده ساز مان می باشد. 
سازمان غیر رسمی – شبکه فعل و انفعالات اجتماعی  در میا ن کارمندان سازمان می باشد. این روابط اجتما عی خود به خود به وجود می آید.و به ساختار اختیارات رسمی مر بوط نمی شود.           
سازمان غیررسمی می تواند روی سازمان رسمی به طور مثبت و منفی تاثیر بگذارد. یک مثال بارز از اثر منفی آن می تواند زیر فشار قرار دادن اعضا یش (اعضای سازمان رسمی) برای پیروی از خواسته های گروه غیر رسمی  باشد که افراد درگیرسازمان رسمی با سازمان غیر رسمی،  تحت فشار قرار می گیرند. سازمان غیر رسمی با پشتیبانی از مدیریت و در صورتی که کانالهای انتقال مفیدی در محدودهی سازمان شوند ، می توا نند برای سازمان رسمی موثر با شند.
سا ختارسازمانی:
سا ختار ساز مانی ، چهار چوب رسمی تصمیم گیری است که وظا یف شغلی به وسیله آن تقسیم بندی، گروه بندی و هما هنگ می شوند و وسعت و گستر دگی بخشهای ساز مان به طور واضح تعریف شده است و راهبردها( ستراتیژی) ، روند و اهداف ها نیز کاملاً بیان شده است.
دو نوع ساختار عبارت اند از:.
سا ختار مکا نیستیکی – طرح کلاسیک یا سنتی  یک سا ختار می باشد که متشکل از مشاغل خیلی وا ضح و روشن ، ساختارمرتب خوب تعریف شده بوده ، که خیلی متکی به زنجیره فرماندهی(سلسله مراتب)  برای کنترول می باشد و معمولاً یک ساختار بلند و درازی است که افراد در مناطق  تخصیص یافته شان محدود می شوند. یک مثال بازرآن کاغذ پرانی دولتی می باشد.

نمونه پلان تحقیقاتی
 
محل مورد نظر          
معلومات پس منظر از منابع دومی          
اهداف ارزیابی مشارکت اهالی محل          

پلان تحقیقاتی ارزیابی مشارکت اهالی محل
      
موضوع    موضوع فرعی    شاخص    تعداد و گروپ مورد نظر    وسایل