نويسندگان



آثار تاريخي يك عاشق



دوستان عاشق تنها



آمار وب



طراح قالب:



موزیک و سایر امکانات





ارتباطات


ساختار ار گانیکی – که بر روی محیط باز می باشد تا از فر صت های به دست آماده سود ببرند که معمولاً ساختار فلت یا مسطح با یکی یا دو سطوح مدیریت دارد. سا ختار های مسطح دید گاه متمرکزی به مدیریت دارد.















.






نمودار سازمانی:
نمودار سازمانی ، نمودار خطی است که رابطه بین واحد های کاری را نشان می دهد. عناوین مدیران مشخص شده و همچنین  نام واحدهای کاری ومدیران شان نیز، ذکر شده است که از نظر محتوا و جزئیات متفاوت هستند.نمودارساز مانی مواد ذیل را شر ح می دهند:
تقسیم کار شرکت به وا حد های کاری (چه کسی چه کاری را باید انجام دهد)
زنجیره ی گذارش ها (کی به کی بایدگذارش  بدهد)

نمودار ساز مانی ابزار مهمی برای تجزیه و تحلیل  مشکلات سازمان و تجزیه و تحلیل  مشکلات روزانه مدیریت می باشد.
اختیارات:
سا ختار ساز مانی ، چهار چوبی را برای پخش و توزیع رسمی اختیارات آماده نموده است. اختیارات، قدرت با القوه یک مدیر می باشد که بدان وسیله مقامات پائین تررا رهنما ئینموده تا در محدوده ی سمت یا مقام خودو اختیارات رسمی اش گام بر دارند. سه نوع اختیارات عبارت اند از:
اختیار صفی -  ناظر مستقیم اختیارات از مقام بالاتر به مقام پائین تر. بخش ها به طور مستقیم  به تولید و تحویل محصو لات خاص و خدمات متصل می شوند.
اختیارات کار مند- محدود به ارایه مشوره به مدیران بوده و اختیارات بر اساس کار شناسی می باشد و اعضای کارمندان اختیار تصمیم نها ئی را ندارند.
  اختیارات تیم – اختیا رات به کمیته ها و یا تیم های کاری داده می شوند که در گیر عملیات روزانه ساز مان می باشند. تیم های کاری ، گروه های از کارمندان اند که اختیار بر نامه ریزی ، ساز ماندهی  کار شان را دارند تا با کمترین نظارت آن کار را مکمل نما یند.

سلسله مراتب  امر دهی :
سلسله مراتب امر دهی  ، خط نا گسستنی روابط گزار ش دهی  ست  که در سر تا سر سازمان امتداد پیدا می نموده و سا ختار تصمیم گیری رسمی را به وضوح تعریف می نماید. وحدت امر در محدوده ی سلسله مراتب  بیانگر این  است که هر فردی در یک ساز مان باید صرفاً از یک تن دستور بگیرد. این عمل باعث خواهد شد تا از سر در گمی افراد یکه توسط چند رئیس تحمیل می شود ، جلو گیری می نماید.

 حدود کنترول:
حدود کنترول ، اشاره به تعدادی از کارمندان دارد که می توانند تحت هدایت یک مدیر قرار گیرند. حدود وسیع کنترول،  زمانی  وجود دارد که یک شخص ،افراد زیردست زیادی را نظارت و سر پرستی نما یید. معمولا محدوده کنترول بیش از شش نفر به بار سنگین کاری و از دست دادن کنترول منتهی میشود .
طرح سازمانی:
طرح یا دیزاین یک سازمان در بر گیرنده انتخاب  ساختار سازمانی است که  سازمان را قادر می سازد که به طور موثری اهدافش را به دست آورد. مدیران حق انتخاب های زیر را  بر روی "چطور افراد را با همدیگر گروه بندی نما یند تا کار شان را انجام دهند"دارا می باشند.
سا ختار وظیفه ای – وضعیت گروه ها در واحد های کاری بر اساس فعا لیتهای مشا به، مهارت ها، خبر گی و منابع می باشد.


مثالی از یک طرح سازمانی
رئیس


مدیر منابع انسانی
معین مالی
معین بازار یابی

معین عملیاتی



مدیر حسابداری
مدیر فروش ساحوی
مدیر فروش سا حوی
مدیرکارخانه
مدیر کارخانه




مدیرولسوالی
مدیرولسوالی
مدیر بخش
مدیر ولسوالی
مدیر بخش




نا ظر
نا ظر
نا ظر
نا ظر
نا ظر


ناظر
نا ظر
نا ظر

 
   

سا ختار وظیفه ای ، به خاطرجدائی از گروه های کاری بخشهای متفاوت به یک دور نمای باریک تبدیل می شود. در نتیجه همکاری و روابط کا هش می یابد. تصمیمات به کندی گر فته می شوند و مدیران فقط  یک کار را (کار خودشان ) را به پیش می برند.
ساختار تقسیماتی -  سمت های  گروه ها بر اساس محصو لات ساز مانی تقسیم می شوند . چنین گروه های به مدیران اجازه می دهند تا بهتر  روی نتا یج و منابع شان متمر کز شوند و عملکرد ها را آسان تر کنترول نما یند.


کارمند مدیر اجرائی

 

قا لین ها
میو ه های خشک
صنا یع دستی کو چک


خرید میوه ها

طرح و آمو زش

طر ح و تحقیق



تو لید
تولید
خشک کردن


بسته بندی و با زار یا بی

اتمام
کنترل کیفیت


بازار یابی
با زار یا بی



سا ختارتقسیماتی ممکن است به دو برابر شدن فعا لیت ها و منا بع منتهی شوند از این رو ، رقابت برای منابع محدود خواهد بود.
سا ختار ماتر یسی (جدول ) – تر کیب تخصیص وظیفه برای کارمندان با توجه به  سا ختارتقسیما تی آن که به شکل جدول می باشد. کارمندان در سا ختارماتریس حداقل متعلق به دوگروه رسمی در یک زمان واحد
       می با شند و آنها به بیش از دو رئیس گزارش می دهند.

کارمند مدیر اجرائی




معبن تو لید
معین تولید
معین انجنیر ان
مدیر مالی




مدیر پروژه A




مدیر پروژه B



مدیر پروزه C




با اینکه این  ساختارا نگیزه کار مندان را بالا می برد وهمکاری بهتری را بو جود می آورد، افراد برای حل مشکل با همدیگر ملحق می شوند ، عملکرد بهتر، و مدیریت استرا تژیکی بهبود یا فته ای دارند، اما ضعف ها و اشکالات مخصوص به خودرا نیز دارا می باشد. مانند داشتن دو رئیس ، اعضای ماتریس گیج می شوند که از کدام رئیس باید دستور بگیرند. 
سا ختار تیمی – وظایف جداگانه را بر اساس اهداف کلی به یک گروه ساز ماند هی می کند. این تیمهای فرا وظیفه ای  از بخشهای متفاوت تشکیل شده است که با یکدیگر کار کنند تا مشکلات را حل نموده و فرصتها را شنا سائی نمایند . چنین سا ختاری موانع کاری را از میان بخشها بر می دارد و روابط موثری برای مشکلات در پیش رو، ایجاد می نماید.








مدیر کا رخا نه




نی
روی کاری گو نا گون
تیم انکشاف تولید جدید
مدیر منابع انسا نی
مدیر فروش
مدیر تولید




کارمندان
کارمندان
کارمندان



تقسیم بندی تیم



سا ختار تیمی موانع را از بین بخشها بر می دارد و به تصمیم گیری سر عت می بخشد. تنها عیب  و اشکالش صر فاً بر روی مدیریت زمان است. اعضا وقت بیشتری را برای جلسه ها سپری می کنند. اینکه اعضای تیم چقدر خوب با یکدیگر کار می کنند، بستگی به کیفیت و چگونگی روابط افراد با         یکدیگر، فعالیت های گروه و توانا ئیهای مدیریت تیم دارد.

ساختار شبکه ای – سا ختار های شبکه ای متکی به ساز مان های دیگر می باشد تا نقشهای کلیدی را اجرا نما ید.
حسا بها ی قا بل در یافت و صورت حساب ها

مدیریت معلو ما ت



هسته سازمان


استخدام کار مند

امنیت



مواد آموزشی ششم :

عنوان : استخدام کارمند

استخدام کارمند:
نیروی کاری سازمان  باید به اندازه ی کا فی باشد تا کارمندان اهداف و مقاصد  سازمان را بر آورده نما یند. هدف ازاستخدام کارمند ، استخدام شمار درستی از افراد با مهارت ها، خبر گی و قابلیت ها برای شغل منا سب و در زمان مناسب می باشد.
برنامه ریزی برای منابع انسانی یا نیروی کار:
اولین قدم دراستخدام کارمند، بر نامه ریزی برای منابع انسانی است. که خود وسیله ای  برای شنا سائی   نیازهای قابلیت ( شایستگی)  حال و آینده  سازمان و انتخاب افراد برای رفع  این نیازها می باشد تا آنان  بتوانند این نیاز ها را بر آورده سا زند.
قابلیت ها(شایستگی)، مجمو عه ای از رفتار هاست که در بر گیرنده مهارتها ، دانش و توا نا ئی ها و خصو صیات شخصی میباشد زمانیکه این قابلیت ها سبب موفقیت  در یک کار گردید، هم جنیه انفرادی و هم جنبه سازمانی دارد  . قابلیت های ساز مانی عبارت از : قابلیت های اند که می توانند نیاز های سازمان را بر آورده نمایند تا بدان وسیله سازمان بتواند به اهداف و مقاصدش برسد .
قابلیت های فردی عبارت از : قابلیت های اند که هرکارمندی بتواند وظیفه خود را به بهترین شیوه انجام دهد. قابلیت  روی خصو صیات و ویژگیهای که کارمندان ماهر را از  نیروهای کاری دیگر  جدا می سازند، تمر کز نموده است.

مراحل بر نامه ریزی در منا بع انسا نی:
تحلیل تدارکات :
این موضوع بر روی شنا سائی قابلیت های ساز مانی ، تحلیل آمار کارمندان و شناسائی روند  استخدام متمر کز شده است. تحلیل قابلیت (کفایت ) ، معلو مات اولیه کارمندان فعلی سازمان موجود را فراهم و آماده می سازد
تحلیل تقا ضا:
  این مو ضوع درمورد سبک  فعالیتهای آینده و میزان کاری بحث می نماید  و مجمو عه ای از قا بلیت های (کفایت ها)  مورد نیاز نیروی کار آینده را شرح و تو ضیح می دهد .
 این مو ضوع نه تنها باید تغییرات نیروی کار را  که منشا از تغییر کار می گیرد در نظر بگیرد ، بلکه باید تغییرات نیروی کار را که منشا از تغییر میزان کاری و تغییر روند  کاری  می گیرند ،را نیزدر نظر داشته با شد.  تحلیل روند، نمونه های پیش بینی شده وتو صیفی راکه "چطور تغییرات، نیروی کاررا در غیاب عملکرد مدیریت تحت تا ثیر قرار خواهد داد"را شرح می دهد.
 تکنو لوژی روی چگونگی انجام کار اثرات مداوم خود را خواهد داشت و این موضوع  باید در روند تحلیل تقا ضا در نظر گرفته شود.

تحلیل خلأ(تفاوت) روندی است که معلومات به دست آمده از تحلیل تدارک منا بع انسانی و تحلیل تقا ضا را مورد مقایسه قرار می دهد تا تفاو ت ها ، "خلأ " ، بین قا بلیت های   ساز مانی فعلی ومجموعه ای از  قا بلیت های  مورد نیا ز ، برای نیروی کار آینده ، را مورد شنا سا ئی قرار دهند. تحلیل خلأ ، وضعیتی  را که  تعدادی از پر سونل یا بعضی  قابلیت ها  در نیروی کار کنو نی  که قادر به فراهم نمودن نیاز های آ ینده نیستند،  مورد شنا سائی قرار می دهند( تقا ضا بیش از عرضه ) و همچنین مواردی که نیروی کار پر سونل  کنونی یا  قا بلیت های فعلی از نیازهای آینده فرا تر است را مورد شناسائی قرار می دهد (عرضه بیش از تقا ضا)

تحلیل راه حل، روند انکشاف دادن استرا تژی ها، برای نزدیک کردن خلأ به  قا بلیت ها و کاهش قا بلیت های اضا فی می باشد. استراتژی های گو نا گونی  برای تحلیل راه حل مو جود می باشد که شامل : استخدام کارمند جدید ، آموزش ، آموزش مجدد و جایگزین کردن کارمندان می باشد. تحلیل راه حل باید روند استخدام را مورد تو جه قرار دهد که آیا موافق با  تغییر نیروی کار بر نامه ریزی شده است یا مخالف؟
                                                                                                                
ارز یابی، در بر گیرنده ی مرور سیستما تیک و دوره ای بر نامه نیروی کار می باشد که مأمو ریت و اهدا ف را مرور می کند تا ازدرست و معتبر با قی ماندن آنها اطمینان حا صل نموده ودر صورت لزوم با تغییر مأموریت ، اهداف و قا بلیت های نیروی کاری آنها را تنظیم و تعدیل نما یید.
 
دو عنصر کلیدی برای شنا سائی قا بلیت ها عبا رت اند از:
تحلیل  مهارت های نیروی کاری: مهارت های راشرح می دهد که برای انجام دادن یک شغل لازم است.
تحلیل  مهارت های نیروی کار، رهبران یک سازمان را قادر میسازد تا پیش بینی نما یند که  چگونه طبیعت کار سازمان تغییر خواهد کرد و سپس نیاز های منا بع انسا نی آینده را شنا سا ئی نما یند.  
تحلیل شغل : معلو ماتی را جمع آوری می کند که عملکرد شغل مو فقیت آمیز را شرح می دهد.
تحلیل شغل بر روی و ظایف ، مسئو لیت ها ، دانش و مهارت های لازم و نیز معیار های که به عملکرد شغل مو فقیت آمیز کمک می کند، متمرکز شده است. معلو ماتی که از کارمندان در این پر وسه به دست می آید برای شنا سا ئی قا بلیت ها مورد استفا ده قرار می گیرند.
استخدام کارمندان:
پیدا کردن بهترین افرادی که مناسب محدوده ی فرهنگ سازمانی تان با شد و به سازمان شما کمک کند، هم چالش و هم فر صت می باشد. راه های متنوع برای ا علان کار وجود دارد ، مانند: تبلیغات در روزنا مه ، تماس با آژانس ها ی کار یا بی ، سر زدن به دا نشگاهها و فر ستادن معلومات به شبکه های گو ناگون  می باشد.
 بهترین کا ندیدا برای این مقام معمولأ برای شخص دیگری در حال حا ضر کار می کند و حتی ممکن است در تلاش سمت دیگری نباشد . برای بهبودی دریافت  کا ندیدای ماهرو خبره ، موارد زیر لازم و ضروری می باشد:
ایجاد و  انکشا ف روابط با دفا تر اعلان کار یابی ، دانشگاه ها ، موسسات تحقیقاتی و استخدام.
قادر سا ختن  کارمندان کنونی تا فعالانه در اتحادیه های مسلکی و کنفرانس ها شر کت نمایند جائی که احتمالأ کاندیدا علا قه از خود نشا ن داده  و یک کارمند ماهر شود.
بوردهای شغل اینترنتی را دیده تا کا ندیدای با لقوه خود را پیدا نما ید.
از اتحادیه مسلکی ، وب سایت ، روزنامه ها ، و مجلات استفاده نماید  تا برای پیدا کردن کارمند مسلکی آگهی دهند.

انتخاب  بهترین شخص برای شغل:
عملکرد گذشته ، بهترین پیشگوی عملکرد آینده است واین استرا تژی است که شما را قادر می سازد تا بر ندگان را استخدام نما ئید. شما وقت کا فی برای آموزش کاندیدای مو فق ندارید.
با فراهم نمودن فر صت ها برای پیشرفت  کارمندان داخلی ، نخست به کاندید های داخلی نگاه کنید. ، در نتیجه آنها احساس می کنند که از استعدادشا ن قدردانی شده است.
کارمندان را با در نظر گرفتن سا بقه شغلی و صلا حیت ها یشان و با انجام مصاحبه استخدام نما ئید.






ابزارها برای انتخاب بهترین کاندیدا :
فرم های تقا ضای کار -  فراهم نمودن یک سلسله  معلومات مفید در مورد کا ندیدا برای سمت کاری اش
سا بقه ی شغلی یا جزئیات تحصیل و تجربه کاری
تست( امتحان) – ارز یابی ابعاد مر بوط به شغل همانند صدا قت ، شخصیت ، دانش، عملکرد و.....
مصا حبه – سعی کنید که جوابگوی سه سوال ذیل با شند :
آیا متقاضی می تواند کار را انجام دهد؟
آیا متقاضی خوا هد توانست کار را انجام دهد؟
چگونه متقاضی با کسان دیگر که برای شغل در نظر گر فته شده اند مقا یسه می شود؟
بازبینی های معرف – به کار فر ما اجازه دهید تا اطلا عات داده شده به وسیله متقا ضی را با زبینی نما ید.
بر رسی سلا متی متقا ضی – شنا سائی مشکلات سلامتی و بعضی بیماری ها که ممکن برای متقاضی نا شنا خته با شد.

رهنما ئی و آموزش :
زمانیکه کارمندان انتخاب می شوند برای آنها بر نامه های رهنمایی و آشنا ئی فراهم می کنند. این بر نامه  در مجموع، کارمندان جدید را به ساز مان و همچنین واحد کاری و همکاران و وظایف شغلی شان را معرفی می کند. بر نامه های آشنائی و رهنمایی به کارمندان کمک می کند تا پریشان و اضطراب اولیه ی برای شروع کار جدید کاهش یابد.این بر نامه ،انتظارات از شغل مربو طه و روابط  را برای کارمندان جدید شرح می دهد.کارمندان از مزایا ، خط مش ها و رویه کاری مطلع می شوند. نتیجه یک رهنمایی وآشنا ئی مو فقیت آمیز ، متحول کردن کارمند می باشد .چنانچه  عضو جدید احساس راحتی کند و قادر به انجام دادن وظیفه اش بصورت خوب شود.
رهنما یک رابطه رسمی بین کارمند جدید الاستخدام و یک کارمند کهنه کار و با تجربه که به عنوان یک نمونه کاری است، می باشد که حا می و مشو ق کارمند جدید است. رهنما به عنوان منبع برای کارمندان جدید الاستخدام بوده و به  آنها برای رفع مشکلات شخصی و مسا ئل و کشمکش های مر بوطه شغلی کمک می کند. یک رهنما به کار مندان کمک می کند تا  خود شا ن را با قوانین ، معیار ها و انتظارات محل کار عا دت و وفق بدهند و بر
 اسا س تجربه شغلی اش آ نها را رهنمای نما یند.     
بر نامه های آموزشی باید در راستای ارزشها ، اهداف و مقاصدسازمان باشد تا سبب موفقیت گردد. یک برنامه ی آموزشی مو ثر بر اساس نیاز ها می باشد. ارز یابی نیازها  باید قادر با شد تا خلأ عملکرد شنا سائی شده را بیان نما ید. آموزش می تواند هم برای آگاهی عمومی باشد و هم برای وظیفه یا شغل .

مدیریت عملکرد :
زیر نظر دا شتن عملکرد ، روند در حال جر یا نی است که در تمام سال انجام می شود. دوران مدیریت عملکرد شامل بر نامه ریزی ، بازخورد(فید بک ) و ارز یابی می باشد.
بر نامه ریزی عملکرد– شامل مرور کردن تو قعات و همکاری برای انکشاف اهداف عملکرد و اهداف انکشا فی فردی می باشد. بر نامه عملکرد، تلا شهای کارمند را به سوی به دست آوردن نتا یج خا ص سوق می دهد تا حامی منافع سا زمانی و مو فقیت کارمند باشد.
بازخورد(فید بک) – اهداف و مقاصد ساز مان  در تمام طول سال در جلسات  پا سخ گوئی مورد بحث قرار می گیرد. این جلسات بر گزار می شوند تا اطمینان حاصل شود که کارمندان نتا یجی از آموزش و جواب گو ئی متقا بل به دست آورده اند.
*      ارزیابی عملکرد – عملکرد کارمند  در پا یان دوره ی اجرا در برابر اهداف مورد انتظار ، ارز یابی می    شود.و برای دوره ی بعد ، اهداف جدیدی را دایر می نما ید.



مواد درسی هفتم :

عنوان :رهبری / هدایت
تعریف رهبری:
نقش رهبری، حرکت یک گروه را به سوی یک هدف مشترک آسان می کند. رهبری یا هدا یت به توا نائی افرادی اشاره دارد که به سوی به دست آوردن یک هدف یا مجمو عه ای از اهداف، هدا یت شده اند.رهبری ، بنا نهادن جهت و تحت تأثیر قرار دادن دیگران، برای پیروی از آن می باشد.
رهبری کردن ساختن تیم ها ست:
یک تیم بیش از یک یا دو کارمند می باشد که از نظر سازمانی قدرت  بنا نهادن اهداف را دارند تا تصمیم گیری نما یند که چطور آن اهداف  را به دست آورده و وظایف  لازمه را برای به دست آوردن اهداف  قبول نما یند.و به شکلی انفرادی یا گروهی ، جوابگوی نتا یج با شند. این وظیفه یک مدیر است که یک تیم موثر را بسازد.
یک تیم همانند مجمو عه ی افرادی است که در یک وضعیت کاری با همدیگر جمع شده و روند یکی کردن ابن افراد در بر گیرنده ی چهار مرحله از انکشا ف گروه می باشد:
مرحله اول: تشکیل: دراین مرحله ، افراد با یکد یگر آشنا می شوند . هر شخصی سعی می کند تا جا یگا هش را در گروه پیدا نما ید. در این مرحله، اعضا باید تفا هم مشترک نسبت به اهدافشان داشته باشند و همچنین توافق روی قوا نین عملیا تی داشته با شند( کجا با ید ملا قات کنند ، چه تصمیما تی باید گر فته شود و......)
مرحله دوم: درگیری : افراد برای توجه و نفوذ رقا بت می نما یند. گروه باید مواردی مانندی چگونگه قدرت و اختیار بین افراد تقسیم شوندرامورد بحث قراردهند. با منشعب شدن سطح علایق، اعضا شروع به ابرازعقاید و دید گاه های وظا یفی شان ونیز احساساتی که در مورد سایر اعضا دارند، می پر دازند.
مرحله سوم: قاعده و قانون: گروه شروع به انکشاف یک حس شناخت یا روحیه تیمی می کند. افراد بیشتر به نیازهای یکدیگر حسا س می شوند و بیشتر ما یلند که در نظر یه ها، معلومات و عقا ید سهیم باشند. توجه به وظایف کار ، اهداف شخصی و نگرانی ها را از بین می برد.
مرحله چهارم اجراگروه مانند یک تیم ظا هر می شود.  اعضا به خوبی با همدیگر کار می کنند و درجه بالای حل مشکلات به چشم می خورد زیرا مسائل شخصی و سا ختاری رفع شده است.

رهبری کردن، قدرت دادن به افراد می باشد:
بدون حمایت گروه، شانس مو فقیت کم است. برای به دست آوردن حما یت گروه ، به نیر وها در محدوده ی گروه  اجازه دهند تا  روی یک تصمیم بدون کم ترین دخالت مدیر کار کنند. مدیران موثر ، به کارمندان خود اختیارات بیشتری می دهند مانند تفویض قدرت تصمیم گیری بیشتر و گرفتن نظر یات هر کارمند. توانا ئی مدیر برای تسهیل و ارتبا ط با تیم را حت تر می شود. اختیار دادن به کارمندان مدیران را ملزم می سازد که صدا قت و اعتبار به وجود آورند." اعتماد"، عقیده به صداقت ، شخصیت و اعتبار یک مدیر می باشد. کارمندان می بایستی به مدیران خود اعتماد د اشته با شند و با آنها با شیوه ی مناسب بر خورد کنند. مدیران نیز باید به کارگران خود اعتماد داشته با شند تا آنها بتوانند مسئو لیت های خود را انجام دهند.




رهبری کردن، انگیزه دادن به افراد است تا کار خود را به بهترین شکل انجام دهند:
یک شخص با انگیزه بر روی وظیفه اش به شدت کار می کند ولی یک شخص بی انگیزه نه. مدیرانی که  به افراد انگیزه ایجاد کرده اند تحت هدایت شان بسیار خوب کار می کنند.
انگیزه ، نیرویی است که باعث می شود  یک فرد به صورت خا ص رفتار نماید و این یک جریان درونی است
و چیزی نیست که مدیر بتواند برای یک شخص انجام دهد. در نتیجه، این فعل و انفعالات نیاز های یک شخص می باشد که توانائی اش به او اجازه می دهد که بتواند نیاز هایش را تأمین نماید و محیطی که تو سط مدیریت ایجاد شده، راه را برای فراهم نمودن ی نیاز ها هموار می سازد و انتخا ب ها به وجود می آید

سه مفاد اساسی در مورد انگیزه
1. نیازهای فردی
همه ی افراد نیازهای دارند تا با فراهم نمودن آنها خشنود شوند. بعضی نیاز ها اولیه هستند هما نند غذا، خواب ، آب – نیازهای که با جنبه های فیزیکی رفتار ما سر و کار دارند که نیا زی به یاد گیری ندارند. این نیازها، زیستی در ذات هستند که نسبتأ پا یدار می باشند. و تأثیرا ت شان بر روی رفتار ما مشخص است و بنا بر این شنا سائی آنان راحت است. نیازهای ثانوی ، روان شنا ختی هستند این بدین معنا ست که آنهاعمدتأ از طریق تجربه کسب می شوند. این نیازها ، به طور چشمگیری با فرهنگ و با فرد فرق می کنند. نیاز های ثا نوی متشکل از اظهارات داخلی مانند میل برای قدرت ، مو فقیت و عشق می باشد. نیازهای ثا نوی ، بیشترمسئول برای رفتار های ماست که سوپر وایزر با آن سر و کار داشته   و برای گرفتن امتیاز شخص در داخل سازمان در جستجوی آن می باشد.
2. رفتار
رفتار توضیح می دهد چگونه کارگران عملکرد های رفتاری را انتخاب می نما یند تا نیاز های خود را بر آورده و انتخاب های خود را معین سازند. افراد  طبق درک و فهم شان رفتار می نما یند. برای مثال ، مفهوم تساوی حقوق مو قعی وجود دارد که کارگران در قبال تلاش های یکسان و مساوی ، پا داش یکسان در یافت نما یند. بی عدا لتی مو قعی اتفا ق می افتد که افراد احساس کنند که پاداششان از افرادی که میزان کاری شان برابر بوده است کمتر است.چنین کارگری احساس می کند که با وی با بی عدا لتی رفتار شده است و ممکن است که رفتار ذیل را به
نما یش بگذارد:                                                                                                                   
1. زحمت کمتری برای کارش متفبل  میشود .
2. در خواست  رفتار و یا پاداش بهتری را دارد.
3. بر این تلاش است که کار خود را با مقا یسه با دیگران بهتر جلوه دهد.
4. شغل خود را ترک  کند.



3. هدف
برای کار کردن در راستای  هدف ، منبع اصلی ، انگیزه کار می باشد. اهدا ف به ما می گو ید که کارمندان چه احتیا جا تی دارند و چقدر با ید تلاش کنند. در مجموع ، هر چه به دست آوردن هدف شدید تر باشد ، سطح عملکرد مورد توقع با ید با لا تر با شد. مدیران می توانند اهداف را برای کارمندان شان تعیین نما یند یا کارمندان ومدیران می توا نند با همدیگر اهداف را انکشا ف دهند. یکی ار مزا یای اشتراک کارمندان در تعیین هدف این است که  به احتمال زیاد آنها برای انکشاف اهداف کمک می کنند.
رهبری کردن ، انتقال دیدگاه سازمان می باشد:
مدیران باید دیدگاه  سازمان را تشریح نما یند و به افراد سا زمان کمک نمایند و در انکشاف دادن درک ازشهای در پشت دید گاه سهیم با شند. یک دید گاه به معنی الهام بخشی ، روشن کردن وتمرکز بر روی کار می باشد. مدیران خوب هرگز از انتقال دیدگاه به کارمندان خسته نمی شوند تا بدین وسیله تعهدات لازمه برای سازمان را به دیدگا هش نزدیک تر سا زند.                                                                                              
انتقال دیدگاه سازمان ، مانند رونق دادن به فروش محصو لات است. شما از هر کسی  در ساز مان می خواهید که به دید گاه معتقد باشند و آن را به دیگران انتقال دهند. راههای زیادی برای انتقال دید گاه وجود دارد مانند:
داستان ها – به دید گاه زند گی بخشید. گفتن دا ستان ها اعتماد ایجاد می نما ید ، قلب  و ذهن ها را به خود جلب می نما ید و همانند یاد آوری کننده دیدگاه عمل می نماید.
نطق عالی – منتقل کننده ی دیدگاه به روش واضح و مختصر می باشد   
رسانه های گوناگون – استفاده از کا نالهای انتقال  موجود برای شما که به عنوان مدیر ایفای وظیفه می کنید مانند پیراهن ها، گیلاس ها، علایم، اخبار و برو شور.
صحبت کردن – دید گاه را با صحبت کردن یک یکی از افراد آغاز نمائید  و همچنین ارتباط شخصی به مدیر فرصت می دهد تا معلو مات را انتقال دهد و جواب ها را دریا فت نما ید و حمایت سازی نماید و به پیرامون دیدگاه انرژی ببخشد.
جلب مردم -  حا میان ،دست اندرکاران، انتقال دهنده ها و افراد کلیدی را شنا سائی نما ئید که این افراد می توانند برای دیگران انگیزه ایجاد نمایند تا دیدگاه را منعکس نما یند.
بیرون بروید- با همکاران ، افراد عام ، اعلانات و  نهاد های دیگر ار تباط بر قرار نما ئید.
خا طرات بسا زید- تشبیه و شعار ایجاد نما ئید و راههای خلا قی را برای استفاده آنها پیدا کنید، ترانه یا شعاری به یاد ماندنی بنویسید.
رهنمائی افراد – از کمکهای بصری استفاده نموده و تجدید نمایید و هر کسی را از پیشر فت های به دست آمده در مورد دیدگاه آگاه سا زید.
با رفتار و عمل از دید گاه پشتیبانی نمائید- اگر مردم چیزی را می بیند و چیز دیگری را می شنود ، اعتبار شما زیر سوال رفته و دید گاه شما از بین می رود.













مواد آموزشی هشتم
عنوان : کنترول
کنترول ، وظیفه ی کلیدی مدیریت می باشد که مستقیمأ به بر نا مه ریزی مر بو ط می شود. به عنوان یک وظیفه ،کنترول بر نامه ای است که به ما می گو ید که  بر نامه ها به خوبی انجام می شود. وقتی بر نامه ریزی به حرکت می افتد همه وظایف مدیریت به پیش حر کت می کند در نتیجه کنترول به عقب بر می گرددو این اتصالی است که وظا یف همه ی مدیریت را به شکل یک دوران کامل در می آورد.                             
جریان کنترول ، دورانی است. این بدان معناست که کنترول هرگز پا یان نمی یابد. کنترول می تواند به شنا سائی مشکلات جدیدکه به ترتیب لازم  است از طریق تطبیق  استانداردهای اجرائی ، ارزیا بی اجرائی و غیره که  نظارت شود ، منتهی گردد. کارمندان اغلب به چشم منفی به مسأله کنترول نگاه می کنند زیرا کنترول کردن با عث انتظار بعضی تغییرات رفتاری در کارمند می شود. مهم نیست که چقدر تغییرات برای ساز مان ممکن است مثبت با شد ولی با این حال بازهم کارمندان به چشم منفی به آن نگاه می کنند.
تعریف کنترول و نظارت :
کنترول ، جریان نظارت بر عملکرد و فعا لیت ها می باشد تا از نتایج  دلخواه اطمینان حا صل شود. کنترول به مسا ئلی که چیز ها درست، به طر یقه ی درست و در زمان درست انجام شده می پر دازد. اگر همه چیز خوب انجام شود ، جهت کلی افراد و گروه ،سا زگار با برنامه های ی کوتاه مدت و بلند مدت می باشد.
و این دستاوردها سازگار بادیگردستاوردها در تمام ساز مان است و این امر کمک می کند تا خط مش ها و قوانین سا زمانی رعایت و اطا عت شوند. کنترول جریانیست  که از طریق آن استانداردها،  برای عملکرد افراد و پروسه ها تعیین ، انتقال و مورد استفا ده قرار می گیرد.                                                       
اهداف کنترول :
کنترول ، اتصال حیا تی  به عقب ، برای برنامه ریزی فراهم می نما ید. این تنها راهی است که مدیر متوجه می شود که آیا اهداف سازمان بر آورده شده است یا نه.  به ما،اجازه ی  اختیار داده  و به  ما  معلومات واصلاحات  روی عملکرد کارمند فراهم می نما ید.
مدیران دو انتخاب گسترده با توجه به کنترول دارند.
مدیران می توانند به افرادی که بر کنترول رفتاری (درونی ) خودشان تمرین می کنند، متکی با شند. کنترول درونی به افراد با انگیزه اجازه می دهد تا خود کنترولی را برای شغل مورد انتظار تمرین نما ید. موقعی که افراد، اهداف عملکرد روشن و منبع مناسب حما یت دارند، پتا نسیل و توا نا ئی ها برای خود کنترولی و خود نظار تی گسترش می یابد.
مدیران می توانند نظارت مستقیم بر کنترول رفتار دیگران داشته با شند. کنترول و نظارت درونی از طریق نظارت شخصی و با استفاده از سیستم های رسمی مدیریتی ، سیستمهای جبران خسارت و سودمند، سیستم ها ی منظم کارمند و مدیریت به وسیله اهداف، ایجاد می شوند.

پروسه  کنترول سازمانی:
چهار مرحله برای پروسه کنترول سازمانی وجود دارد
مرحله اول: یک استاندارد، معیاری است که به عنوان اساس سنجش و ارزیابی بنا نهاده شده است که یک بیا نه صریح و دقیق از نتا یج به دست آمده از محصولات، خدمات،  ماشین، واحد سازمانی وفردی می باشد که معمولأ به صورت عددی بیان می شود و کیفیت، کمیت و زمان در آن مشخص شده است. استانداردها، موقعی که اهداف در طول روند  بر نامه ریزی معین می شود، ایجاد می شوند.


مرحله دوم: ارزیابی عملکرد واقعی:
مدیران معلومات  را جمع آوری می نما یند تا عملکرد واقعی را ارزیابی کنند. معلومات کتبی ویا نوشته شده شامل کارت ها، محا سبه های تولیدات ، گزارش های بازرسی و غیره می باشد . مشا هده شخصی ، گزارش ها، و ارزیابی ها می توانند برای عملکرد واقعی مورد استفاده قرار گیرند.
مرحله سوم : مقا یسه میزان عملکرد در مقابل استا ندارد تعیین شده:
مقا یسه ی نتایج با استانداردها ،میزان تفاوت را معین می سازد. مدیران لازم است در همه فعالیت های خود بعضی تفا وت ها و تغییرات را مد نظر بگیرند. تفاوت قابل قبول باید تعین شود. انحرافات که از
تفاوت قابل قبول فراتر می رود مدیران را با یک مشکل روبرو می سازد.
مرحله چهارم : اقدا مات اصلاحی انجام دهیم
بر مدیران لازم است تا  علت انحراف و تغییرات را بیابند و سپس اقدام نموده تا آن را به پا ئین ترین سطح بر سانند.
مدیران باید اقدامات اصلاحی انجام دهند تا عملکرد به حالت اولیه خود بر گردد.
انواع کنترول و نظارت:
1. کنترول های اولیه قبل از اینکه فعالیت کاری شروع شود ، انجام می شود. آنها از رهبری مناسب مطمئن هستند و نیز منابع درست وکافی برای انجام کار فراهم نموده اند.
2. کنترول های همزمان- بر روی آنچه که در طول روند کار اتفاق می افتد ، تمرکز می کند. آنها فعالیت ها و
عملیات های در حال جریان را نظارت می کنند تا از درست انجام دادن کارها مطمئن شوند
کنترولهای گذشته نگر بعد از اینکه کار انجام می شود ، اتفا ق می افتد. آنها بر روی نتیجه ی نهائی تمرکز می کنند که نقطه مقا بل معلومات و فعالیت ها می باشد.

سیستم های کنترول:
در محدوده ساز مان ها سیستم های وجود دارد تا کیفیت نتایج سازمانی را کنترول نمایند که آیا این ها در قالب محصولات و خدمات هستند.
1. سیستم های کنترول سازمانی – سیستم های موجود برای مدیران هستند تا عملکرد استاندارد سازمانی را تنظیم نما ید که شامل:
پروسه های مدیریت همچون ایجاد کردن استراتژی ومقاصد،شکل دهی خط مش ها و روند های کاری ، انتخاب کارمند و آموزش ، ارزیابی عملکرد ، اصول و فرهنگ سازمانی و ارزشهای سازمانی می باشد. خط مش ها و روندهای کاری ، رفتارها را در محیط کاری هدایت می کنند. آنها به ما کمک می کنند تا مطمئن شویم که  رفتارها در محیط کار مطابق با قا نون ها ی ذکر شده و انتظارات سازمان هستند. خط مش ها به کار برده می شوند تا وضعیت ها و موقعیت ها به شکل روند کاری(طرزالعمل) مشخص شوند. بررسی های عملکرد فرصتی را برای مدیرو کارمندان شان فراهم می نما ید تا به صورت منظم، در باره ی اهداف ، چه قدرخوب اهداف باید بر آورده شوند، چه قدر خوب اهداف بر آورده می شوند و چه باید انجام داد تا آن اهداف را تغییر یا بر آورده ساخت، گفتگو نما یند.

جبران خسارت و مزایا ، افراد با استعداد را در سازمان جذب و نگه می دارد. این امر در فرد انگیزه ایجاد می نماید تا تمام تلاش خود را به کار گیرد و ارزش سهم عملکرد کارمند را تصدیق نماید.
انظبا ط کارمند یا تـأثیز رفتار کارمند با توبیخ و مواخذه. نظم و ترتیب مثبت سعی می کند افراد را مجبور کند تا به طور مثبت و صحیح تصمیم گری نما یند و رفتار شان را بهبود بدهند. برای اینکه موثر باشیم ، نظم باید ضروری باشد، تمرکزنظم باید بر روی فعالیت ، سازگار، آگاهی دهنده و حامی قوانین با شد.
کنترول معلومات و مالی براساس فعالیت ها و هزینه واقعی محصو لات و خدمات می باشد و همچنین ارزشهای افزوده شده به وسیله ی همه ی فعا لیت هائ که در عملکرد سازمان سهیم بو ده آن را مورد با زرسی قرار می دهد. کنترول معلو مات ومالی در برگیرنده ی گزارش های مالی مانند صورت حساب مالی ، صورت حساب عاید و صورت حساب پول نقد می باشد.حسابرسی های مالی مورد اجرا قرار می گیرد تا اطمینان حاصل نمائیم که حرفه های مدیریت مالی ، به طور کلی، از استانداردهای مورد قبول پیروی می کند.
2.سیستم های کنترول مدیریت عملیات – آنهائی هستند که برای مدیران موجود می باشند تا از عملیات موثر به سوی به دست آوردن اهداف  برنامه/ پروژه اطمینان حا صل نمایند.
خرید به تعداد صحیح و به موقع برای استفاده
استفاده مدیریت پروژه از ارزیابی و بررسی تخنیک ها و نظارت متداوم ازشا خص ها در نقطه های خاص در طول تکمیل پروژه.
کنترول کیفیت آماری ، تعیین  انحراف قابل قبول از استاندارد تا بدان وسیله نظارت بر روی کیفیت قابل قبول محصول را داشته با شند. کیفیت شامل مشخص نمودن یک عملکرد استا ندارد می باشد( با معیار قراردادن یا مقایسه ی یک استاندارد خوب قابل قبول.
کنترول زمان، اشاره به مهلت و زمان مورد نظر برای اتمام یک کار خاص دارد.
کنترول مواد مربوط به فهرست اموال و تدارکات و مواد مورد استفاده برای تولید محصولات و خدمات است.
کنترول تجهیزات اشاره به ماشین آلات یا به اپراتور ی دارد که ملزم به نگهداری از تجهیزات است.
بودجه، منابع پولی را به فعالیتهای مهم تخصیص داده و فعالیتها را با معیارات کمی تهیه نموده و نیز آن را با مصرف منابع مقایسه می نمایند.  
سیستم های کنترولی مو ثر دارای ویژگیهای ذیل می باشد:
در تمام سطوح سازمان مو جود می با شد
قابل قبول برای کسانی که تصمیم را اجرا می کند ، باشد.
قابل انعطاف باشد
دقیق
تعیین جهت خاص و به مو قع
منا سب و هدف دار باشد
به آسا نی قابل فهم با شد
مثبت در ذات ( طبیعت)
همکاری خوب عینی و ذهنی 
همکاری خوب بین بر نامه ریزی ، سازماندهی و رهبری با شد.





     




Local Governance and Community Development project (LGCD) for Afghanistan
Northern and Western Region


سلسله برنامه های آموزشی برای ارتقای ظرفیت  کمیته های انکشافی ولایتی

ارتباطات

PDC Capacity Development Program
Communication

















6 اکتوبر 2008



مدل 7: ارتباطات
جزوه آموزشی 1

عنوان : آشنایی با ارتباطات
ما بیش از 80 فی صد از زندگی مان را در بیداری صرف دریافت و فرستادن معلومات می کنیم. توانایی برقرار کردن رابطه به طور موثر، مهارتی مهم برای انکشاف همه مسلک ها می باشد تا قادر به پیگیری اهدافشان باشند.
تعریف ارتباطات
ارتباطات ، پروسه ایست:
از انتقال معلومات از یک فرستنده به یک گیرنده با استفاده ازرسانه جایی که معلومات ارتباطی به وسیله هر دو طرف( گیرنده و فرستنده) درک و فهمیده می شود. 
از ایجاد، انتقال یا دریافت پیامها که در ارتباط با خودش یا فرد دیگریست که معمولاً از طریق مجموعه علایم و اشاراتیست که هردو طرف آن را می فهمند.
که بوسیله آن معنی و مفهوم پیام خود را مشخص و انتقال می دهیم و تلاش می کنیم که یک  فهم و درک مشترکی را ایجاد نماییم.


مدل یک ارتباط
مدل یک ارتباط ساده مانند نمونه ذیل خواهد بود:

محیط

رمزگذاری کردن
رمز گشایی کردن

کانال

پیام

فرستنده
گیرنده


فیدبک




ارتباطات دارای بخش های ذیل می باشد:
فرستنده – فرستده ، متکلم ( گوینده) پیام می باشد، وی با یک خواسته ای این کار را  شروع می کند و می خواهد که این خواسته ها را از طریق سمبول ها( کلمات)و علایم ( حالات ظاهری چهره ، تن صداو غیره) رمزگشایی و بیان نماید.
پیام – سمبول ها و علایمی که در واقع انتقال داده می شوند.
کانال – وسیله ارتباطات می باشد( نامه – رو در رو- تلفن و غیره)
گیرنده – شنونده می باشد کسی که سمبول ها و علایم پیام فرستاده شده را از طریق یک کانال  رمز گشایی و درک می کند. رمز گشایی یا درک پیام ملزم به کارکردن بالای فیلترهای ادراکی شخص می باشد تا به یک عقیده و نظری برسد که این عقیده و نظر به هدف اصلی فرستنده نزدیک باشد.
فیدبک – علایمی است که هنگامی که فرستنده پیامی را می فرستد، دریافت کننده واکنش نشان می دهد.
محیط – بافت عاطفی ، اجتماعی و فیزیکی ارتباطات می باشد که ارتباطات درآن اتفاق می افتد.


پروسه ارتباطات به طریقه ذیل کار می کند:
فرستنده پیامی برای برقراری ارتباط دارد. این پیام هدفی دارد. فرستنده پیام را با کلمات ، رفتار و زبان بدنی بیان  می کند که به وی کمک می کند تا پیام را به دیگران بفهماند. این پیام از طریق کانالی مانند نامه ، رو در رو ، ایمیل ، تلفن و غیره ... عبور می کند. گیرنده با استفاده از هنجارها ، سابقه موقعیتی ، فرهنگی ، تجربه و مهارت های زبان، پیام را می فهمد. پیام ، ممکن است که اهداف فرستنده را تامین کند و ممکن است که تامین نکند.

سطوح ارتباطات
درون فردی – استفاده زبانی یا تفکر و اندیشه ای که در درون فرد ارتباط برقرار کننده باشد( همچنین به خودگفتاری نیز مشهور می باشد). این فرد، خود گیرنده و فرستنده می باشد. بازگویی یک پروسه در حال جریان می باشد. بازگویی از طریق خواب و خیال ، بلند صحبت کردن ، نوشتن ، تکان دادن دست و صورت هنگام فکر کردن ، تفسیر ارتیاطات غیر شفاهی و غیره  انجام می شود.
میان فردی – بین دویا بیش از دونفر اتفاق می افتد. شخص سعی می کند تا عقیده ، طرزدید یا رفتار دیگری را تحت تاثیر قرار دهد. این امر می تواند از دیدگاه های ذیل فهمیده شود.
رابطه ای – نقش های فرستنده و گیرنده به طور همزمان بین دونفرتبادله می شود تا معنی و مفهوم ایجاد نماید.
موقعیتی ( وضعیتی) – ارتباط بین دونفر در یک بافت و زمینه خاص اتفاق می افتد.
کمی – فعل و انفعالات( تبادله اطلاعات) به صورت جفت جفت یا دوتایی بشمول ارتباطات از راه دور
وظیفه ای – برای به دست آوردن اهداف میان فردی انجام می شود.
3.  گروه کوچک – بین سه یا بیش از سه نفرکه فعل و انفعال( تبادله اطلاعات) انجام می دهند، اتفاق می افتد با این تلاش که به طور مشترک اهداف شناسایی شده را به دست آورند.
4.  سازمانی – همه الگوها، شبکه ها و سیستم های ارتباطی در یک سازمان می باشد. ارتباطات سازمانی در محدوده نظام اجتماعی خاص اتفاق می افتد که از گروپهای وابسته به هم تشکیل یافته است و تلاش می کنند تا به طور مشترک اهداف شناسایی شده را به دست آورند.
5.   میان فرهنگی – مدیریت پیام ها با هدف ایجاد معنی و مغهوم در سر تاسر فرهنگ ها می باشد. یک فرهنگ به طور اجتماعی ساخته می شود و از نظر تاریخی نمونه انتقال یافته سمبول ها ، کلام ها ، روش ها و قانون ها می باشد. 
6. ارتباطات جمعی – هنگامی اتفاق می افتد که تعداد کمی از افراد پیام ها را به گروه ناشناس بزرگ و معمولاً حضار غیر متجانس ( از همه قشر مردم، دکتر ، معلم، ...) از طریق استفاده از رسانه ارتباطی خاص می فرستند.

انواع ارتباطات
ارتباطا ت یک طرفه – یک شخص پیام را می فرستد و دیگری با بی ذوقی آن را دریافت می کند.
ارتباطات دو طرفه – دو طرف با همدیگر صحبت می کنند با این هدف که به یکدیگر خوب گوش دهند تا تشریح کنند و بفهمند، نظر بدهند و نظر دیگران را دریافت کنند به قسمی که توجه خاص به گفته های یکدیگر داشته باشند.

روش های برقراری ارتباط
پیام فرستاده شده اغلب دو قسمت دارد. قسمت شفاهی که به شکل زبان ، صحبت کردن ، کتبی بیان می شود. قسمت غیر شفاهی چیزهای دیگری را تحت پوشش قرار می دهد، عمدتاً زبان بدنی ( زبان اندام) . در وضع مطلوب، پیام های شفاهی و غیر شفاهی باید سازگار و تطابقت با یکدیگر داشته باشند. ما ازطریق راههای گوناگون و جذابی به طور شفاهی ارتباط برقرار می کنیم تا یک سری ازمعنا و مفهوم ها را انتقال دهیم.
با استفاده از بدن – از طریق حرکات ، وضعیت بدن، با سر تکان دادن ، حرکات ظاهری چهره، و حرکات چشم
با استفاده از صدا – خندیدن، خمیازه کشیدن، ناله کردن، جیغ زدن، پچ پچ کردن، و غیره
با استفاده از پوست – لمس کردن ، نوازش کردن، حمل کردن
با استفاده از فاصله – نزدیک نشستن ، خیلی دور ایستادن ، بر روی چوکی خیلی بالا نشستن ، ایستادن پشت یک میزو غیره که حاکی و نشانه فاصله و نزدیکی می باشد.
با استفاده از لباس ها، سبک مو، عطر ، جواهرآلات، ابزارهای جنبی و غیره که اظهارت خاصی را در مورد خودمان به نمایش می گذارد.
با سکوت – بعضی مواقع سکوت می تواند خیلی مهم باشد تا عواطف و احساساتی مانند شوک، شکست ، صدمه ، خوشحالی ، باهم بودن و غیره را منتقل کنند.
صحبت کردن می تواند در برگیرنده عناصر غیر شفاهی باشد. صحبت کردن در برگیرنده کیفیت صدا، احساس، سبک صحبت کردن ، ریتم ، زیر و بمی صدا و فشار می باشد. همچنین متن های نوشته شده دارای عناصر غیر شفاهی می باشند مانند سبک دست نویس، تنظیم فاصله ای کلمات یا استفاده از اموتیکن(از یک سمبول یا ترکیبی از سمبول ها استفاده می شود تا محتوای عاطفی را به صورت کتبی  یا پیام انتقال دهند)

روش های ارتباطی
روش های ارتباطی گسترده ای وجود دارد( جدول زیر را ببینید)


[+] نوشته شده توسط ضیاالحق{حکیمی}و احمد {امیرزاده} در 11:2 | |



کپی برداری بدون ذکر منبع غیر مجاز می باشد
Ghaleb New & Music Cod & Best Roman & Hafez Fall



در بی نهایت - آتلیه عکاسی - گویا آی تی - تک تمپ - صرافی کات | گوگل رنک - گرافیک - وبلاگ